Teletrabalho chega a 25% das empresas

SÃO PAULO – O trabalho remoto, ou teletrabalho, já está presente em 25% das empresas no Brasil, de acordo o estudo divulgado pelo Centro de Estudos Sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (CETIC.br).

A 5ª Pesquisa Sobre uso das Tecnologias da Informação e da Comunicação no Brasil (TIC Empresas 2009) apontou um crescimento de 10 pontos percentuais em relação a 2006, quando o índice era de 15%.

Outro dado importante mostra o uso de celulares corporativos. Um dado que foi introduzido pela primeira vez no estudo. Aproximadamente 65% dos entrevistados afirmam utilizar essa modalidade de conta. Além de chamadas de voz, os usuários utilizam os aparelhos para envio de SMS, navegação pela web e leitura de e-mails.

O porte do negócio tem influencia direta na adoção de telefonia móvel. 90% das empresas com mais de 250 funcionários informaram que disponibilizam os dispositivos para seus colaboradores.

“De um modo geral, a pesquisa confirma a tendência das empresas brasileiras em adotarem rapidamente as inovações das Tecnologias de Informação e Comunicação”, afirma Alexandre Barbosa, gerente do CETIC.br.

O estudo também aponta dados como o uso de sistemas operacionais gratuitos ou de código aberto em empresas de todos os portes, que praticamente não se alterou desde 2006. Apenas 26% das companhias utilizam esse tipo de programa.

Dentro desse universo, as grandes foram as que mais cresceram, chegando a 65% em 2009. Quatro pontos percentuais a mais do que em 2008.

O estudo analisou 3.700 empresas de pequeno, médio e grande porte no Brasil. O documento ainda traz informações sobre governo eletrônico, segurança na rede, terceirização e comércio eletrônico.

Autor: James Della Valle, de INFO Online
Fonte: http://info.abril.com.br
Postado em 04/05/2010

O preço da gestão de pe$$oa$

Salário dos líderes de recursos humanos aumenta à média de 10% ao ano e vem se aproximando das áreas mais bem pagas nas empresas, como finanças e marketing.

Cresce ao ritmo de economia chinesa o salário de quem trabalha com a gestão de pessoas nas organizações brasileiras. Nos últimos dois anos, o reajuste médio da remuneração do executivo de RH tem sido de 10% ao ano. O percentual foi verificado em pesquisa da Hewitt, consultoria de recursos humanos, com escritório em São Paulo. A instituição realiza o levantamento desde 2002 e no ano passado ouviu 345 executivos de 126 empresas. Atualmente, um diretor de RH ganha em torno de 30 000 reais por mês. A esse montante deve ser somado o bônus anual de quatro a cinco salários. Mais benefícios de assistência médica, alimentação, seguro de vida, previdência privada e automóvel. No total, a remuneração em dinheiro alcança 470 000 reais em 12 meses.

Os aumentos consecutivos vêm na esteira da valorização de profissionais da área que deixaram para trás o perfil burocrático e passaram a influenciar decisões do presidente. Além de se tornarem parceiros estratégicos de áreas-chave, como finanças e marketing. Aliás, falando desses dois departamentos, comparando os salários, o RH tem diminuído ano a ano a distância entre os valores praticados.

Há 11 anos, a remuneração do principal executivo de RH chegava a ser 35% menor que a do número 1 de finanças. Segundo um levantamento da consultoria Mercer, de São Paulo, a pedido da VOCÊ RH, essa diferença caiu para 10% desde 2004. O mesmo ocorreu em relação ao marketing. “Há dois anos, a mediana do salário de um diretor de RH ficava de 20% a 25% abaixo da mediana do diretor de marketing”, diz Leonardo Fialho Salgado, líder de compensação executiva para a América do Sul da consultoria de recursos humanos Hay Group. “Hoje, a diferença fica entre 10% e 15%.”

É interessante notar que os salários de finanças e marketing também cresceram, portanto, não houve um achatamento que explicaria o encurtamento da distância com a remuneração do RH. O aumento foi efetivo e num ritmo maior para os recursos humanos e as perspectivas ainda são positivas. Ou seja, há espaço para o RH ganhar mais. “O que aconteceu em 2007 com os CFOs que foram disputados à tapa deve ocorrer em breve com os executivos de RH que apresentarem resultados para as empresas”, afirma Denys Monteiro, da Fesa Global Recruiters, empresa de recrutamento para alta gerência, com escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba.

No ano passado, por exemplo, a Russell Reynolds Associates, uma das maiores consultorias de recrutamento de executivos no mundo, desenvolveu dez projetos de busca por profissionais de RH. Em anos anteriores, eram um ou dois em média. “A busca tem aumentado principalmente nos últimos dois anos”, diz Fátima Zorzato, country manager da Russell Reynolds no Brasil. “Primeiro, porque a área passou por uma mudança de perfil, foi do processual ao estratégico. Segundo, porque muitas empresas que tinham essa posição, como uma gerência ligada à área financeira, passaram a tê-la como uma diretoria ligada ao primeiro homem da empresa.”

SÓ DIRETORIA

Essa proliferação de cargos de diretores na área explica também os aumentos de salários. Hoje, chega a dar status para a empresa ter em seu quadro um diretor de recursos humanos. Naturalmente, isso tem um custo. “Os salários de gerente pessoal, que eram de 13 000 reais, passaram a ser de 30 000 reais num cargo de diretoria”, diz Renato Rovina, diretor da área de remuneração da Hewitt. Em algumas empresas, como Unilever, Citi, Johnson & Johnson e Multibrás, o principal executivo de RH atende pelo nome de vice-presidente. Ter esse peso no cartão de visitas significa mais custo. Para esse cargo, a Hewitt aponta 37 000 reais de salário mensal, 500 000 reais de remuneração total em dinheiro e mais 30% ou 40% desse montante em bônus. Esse valor varia de acordo com o tamanho da empresa.

Numa companhia que tem vendas anuais de 100 milhões de reais, o salário-base do diretor de RH fica em torno de 22 000 reais. Quando as vendas anuais são de 200 milhões de reais, o salário sobe para quase 30 000 reais (veja quadro Quando Tamanho É Documento). Vale lembrar, porém, que, para fazer parte desse time de peso, o profissional tem de mostrar muito resultado prático no seu currículo. As empresas estão ávidas por alguém que realmente tenha números reais (e positivos) para mostrar e que atenda pelo nome de RH. “A compra desse passe é feita por resultados. Raramente uma empresa paga caro por um profissional sem ter números comprovados”, diz Rodolfo Eschenbach, responsável pela área de human performance da consultoria Accenture. E aí, quem provar que é bom – mesmo na gerência – pode saltar para um cargo maior numa outra companhia.

As empresas que ainda não têm um RH alinhado ao negócio podem crescer os olhos para o segundo nível daquelas que já resolveram o assunto. Essa é a atual lógica do mercado. “Quem tem um segundo nível muito bom deve cuidar bem dele, antes que ele vá assumir o primeiro escalão em outra companhia”, alerta Denys Monteiro, da Fesa.

Isso não deve impactar, no entanto, no turnover dos profissionais da área. Por mais que a tendência seja de movimentação no mundo do RH, esse é um funcionário que precisa de tempo para consolidar seus resultados – e, aí sim, ser cobiçado pela concorrência. “Um bom profissional de RH não faz projetos consistentes em menos de cinco ou seis anos”, afirma Fátima, da Russell Reynolds. “Quem fica dois ou três anos muda, mas não consolida, e no fim sai sem boas histórias para contar.” Histórias essas que justificariam o tal aumento de salário e a promoção.

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br

Mulheres são melhores líderes que homens

De acordo com estudo da Universidade Duke, nos Estados Unidos, elas são mais sensíveis para tomar decisões nos negócios.

São Paulo - Mulheres que ocupam cargos executivos são vistas como melhores líderes do que os homens, aponto um novo estudo da Universidade Duke, dos Estados Unidos. O importante, de acordo com os especialistas, é que elas quebrem a barreira do estereótipo de que são muito "sensíveis" para comandar uma negociação.

A pesquisa, que foi publicada no Journal of Applied Psychology, concluiu que as mulheres são consideradas mais eficientes para assumir cargos de lideranças, e elas também sabem levar melhor os relacionamentos profissionais do que os homens. "Em ambientes de negócios, competência e simpatia costumam ter um certo nível de compatibilidade para as mulheres", destaca o coordenador Ashleigh Rosestte.

Avaliação

O levantamento para avaliar o papel das mulheres à frente dos negócios foi feito com mais de 300 estudantes da universidade - de graduação e pós-graduação -, que analisaram as características de líderes fictícios. Quando compararam as trajetórias de mulheres e homens citados e a razão de seu sucesso, eles se mostraram mais favoráveis à ascensão delas. Eles justificaram dizendo que as mulheres são mais competentes, principalmente por enfrentar os preconceitos da sociedade para assumir funções antes exclusivamente masculinas.

"Muitas vezes, as mulheres têm que trabalhar duas vezes mais para obter a metade do reconhecimento conferido aos homens. Então, executivas bem-sucedidas podem se beneficiar desta percepção, levando vantagem no posto de líder", explica Rosestte, salientando que os traços de um líder tradicional, geralmente remetidos a um homem, devem ser eliminados.

Fonte: http://portalexame.abril.com.br
Postado em 13/05/2010

Por que alguns vendedores vendem mais que outros ?

Por que alguns vendedores vendem mais que outros ?
4 de fevereiro de 2010
Quando presto consultoria nas empresas para maximizar os resultados dos departamentos de vendas aplico a metodologia chamada teoria DISC para análise dos perfis comportamentais dos vendedores.

Ao implantar este processo fica evidente quais profissionais possuem características comportamentais para a arte de vender e quais deles caíram de “paraquedas” no departamento, pois o vento de alguma forma soprou para esta profissão.

A teoria DISC demonstra o quanto cada profissional tem dos fatores Dominância, Influência, eStabilidade e Conformidade e como cada um se adapta ao meio que está inserido.

Pessoas com fatores de Influência e Dominância altos possuem comportamentos mais assertivos para a área comercial, pois o fator Influência demonstra uma facilidade maior para o relacionamento com pessoas e o fator Dominância caracteriza a busca por resultados.

As pessoas com fator eStabilidade mais evidente preferem ambientes mais previsíveis e constantes, onde não hajam mudanças bruscas e são ótimos apaziguadores de conflitos, estas características são fantásticas para outras áreas como administrativas, atendimento ao cliente ou tarefas que exigam “repetição”, mas com certeza não para a área comercial.

Já pessoas com o fator Conformidade alto possuem foco maior na tarefa, isto é, são detalhistas, perfeccionistas, críticos sobre qualquer desvio e normalmente não trabalham bem a parte de relacionamento com grupos variados. Estas características são melhores aproveitadas em departamentos financeiros, planejamento ou técnico.

Outro grande benefício que as empresas têm quando desenvolvem a teoria DISC é o feedback que aplicamos aos colaboradores sobre seus problemas comportamentais, pois apesar do fator Influência e Dominância serem os mais apropriados para o departamento comercial, eles também trazem algumas complicações que devem ser gerenciadas por ele e pelo líder como problemas em relação ao trabalho em equipe, desorganização e falhas de comunicação.

A teoria DISC é um fantástico instrumento para colocarmos as pessoas certas nos lugares certos e o ideal é a utilização deste conceito desde a contratação. Mas mesmo empresas que já possuem seus quadros preenchidos sua aplicação contribui para re-configurar o organograma de forma mais assertiva, maximizando tanto o resultado dos departamentos de vendas como qualquer outra área da companhia.

artigo retirado: http://www.portalfox.com.br/home.asp

Capital Intelectual

Capital Intelectual no contexto empresarial pode ser associado e explicado pela compreensão do que significa, atualmente, a Sociedade do Conhecimento e a conseqüente valorização do conhecimento como recurso econômico.

Inseridas em um ambiente economicamente competitivo, as organizações empresariais fazem uso intenso desse recurso do conhecimento a fim de se manterem competitivas e esse fato vem impactando, sobremaneira, nas suas atividades, estruturas gerenciais e desempenhos. Conseqüentemente, a materialização da aplicação desse recurso, mais as tecnologias disponíveis, empregadas para garantir as suas continuidades, produzem benefícios intangíveis que lhes agregam valor. A esse conjunto de elementos intangíveis tem-se denominado Capital Intelectual (DRUKER, 1993; BROOKING, 1996; SVEIBY, 1998; EDVINSSON e MALONE, 1998; STEWART, 1994, 1998, 2001).

1. Referencial

O Capital Intelectual está diretamente relacionado aos elementos intangíveis resultantes das atividades e práticas administrativas desenvolvidas pelas organizações para se adaptarem à realidade atual e nela e atuarem (BROOKING, 1996; STEWART, 1998, 2001; PABLOS, 2002; LEV, 2001, 2003, 2004).

Na visão dos referidos autores, esses investimentos trazem benefícios intangíveis às organizações e capacita o seu funcionamento, agregando-lhes valor e foram propiciados, principalmente, pelas revoluções nas áreas da tecnologia da informação e das telecomunicações que, por sua vez, também propiciam as condições atuais da Sociedade do Conhecimento (BROOKING, 1996; CRAWFORD, 1994).

2. Classificação dos Elementos do Capital Intelectual

2.1 Classificação segundo Brooking:

Ativos de Mercado: Potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento, canais de distribuição.

Ativo Humano: Benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio de sua expertise, criatividade, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.

Ativos de Propriedade Intelectual: Ativos que necessitam de proteção legal para proporcionarem às organizações benefícios tais como know-how, segredos industriais, copyright, patentes, design.

Ativos de Infra-Estrutura: Tecnologias, metodologias e processos empregados como cultura organizacional, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação ao risco, banco de dados de clientes.

Fonte: Adaptado de BROOKING (1996, p.13-16).

2.2 Classificação segundo Edvinsson e Malone:

Capital Humano: Combinação de conhecimento, habilidades, capacidade de inovação e capacidade dos empregados em desenvolver tarefas. Valores, cultura e filosofia empresarial.

Capital Estrutural: Hardware, software, banco de dados, estrutura organizacional, patentes, marca e tudo o mais que dá suporte para a produtividade dos empregados. Clientes e relações desenvolvidas com eles.

Fonte: Adaptado de EDVINSSON e MALONE (1997, p.11).

2.3 Classificação segundo Sveiby:

Estrutura Externa: Marcas, marcas registradas, relações com clientes e fornecedores, imagem da empresa.

Estrutura Interna: Estrutura organizacional, estrutura gerencial, estrutura legal, sistemas, pesquisa e desenvolvimento, software.

Competência Individual: Envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar ativos tangíveis e intangíveis.

Fonte: Adaptado de SVEIBY (1998, p.14).

REFERÊNCIAS:

BROOKING, A. Intellectual Capital: core asset for the third millennium enterprise. Boston: Thomsom Publishing Inc., 1996.

CRAWFORD, R. Na era do capital humano. São Paulo: Atlas, 1994.

DRUKER, F.P. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993.

EDVINSSON, L. MALONE, M.S. Capital Intelectual. New York: Makron Books, 1998.

LEV, B. Measuring the value of Intellectual Capital. Ivey Business Journal. New York, march/april, 2001, p.16-20.

PABLOS, P.O. Evidence of intellectual capital measurement from Asia, Europe and Middle East. Journal of Intellectual Capital, Denmark, 2002, v.3, n.3, p.287-302.

STEWART, T.A. The wealth of knowledge: intellectual capital and twenty-first century organization. New York: Currency Book, 2001.

SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Fonte: Revista Brasileira de Gestão de Negócios – FECAP, Ano 7, Número 19, Set./Dez. 2005, p.9-20.

Ignorância no meio corporativo

Ignorância destrinchada
DANIEL LIMA 06/03/2005
O ignorante pomposo se move pela hierarquia corporativa. Julga-se dono de todo o conhecimento do universo. Para ele, são balelas medidas elementares de gestão. Vale mais o histórico do empreendimento desbravado. Pouco se lhe interessa se os tempos são outros, de modernidade tecnológica, de novos métodos de produção, de dinâmicas matriciais de relacionamentos. Interessa-lhe pura e simplesmente a patente e como tal, tudo que emanar de sua verve deve ganhar simbologia do general que indica o que o exército deve cegamente seguir.

O ignorante dissimulado geralmente joga com o tempo para fazer do desconhecimento lei. Não se expõe dolorosamente entre subordinados. Descrê tacitamente de tudo que lhe foi apresentado, porque é ignorante, mas cautelarmente fica na moita. Espera o momento certo para imprimir o ataque de artilharia bisonha. É espécie de suave terremoto em relação ao tsunami patrocinado pelo ignorante pomposo.

O ignorante ramificado costuma terceirizar prerrogativas. Coloca sempre alguém para agir em seu nome. É um ritual cuja premissa é testar o objeto de sua interlocução indireta. Sabe que não conta com recursos técnicos para um tête-à-tête que lhe propicie qualquer possibilidade de vantagem. Com a terceirização, livra-se temporariamente de possível vexame. Só se esquece que a linha que se estende entre ele, o intermediário e o objetivo da ação em algum momento deixará as brumas londrinas e se tornará tão visível quanto a Torre Eifell.

O ignorante prospectivo tem consciência das próprias limitações, por isso se esforça ao máximo para tentar acompanhar o especialista que tanto lhe interessa. Sabe que jamais, por força de suas atribuições, conseguirá ao menos se aproximar do apanhado intelectual e técnico do especialista de que tanto precisa, mas se esmera para valer. Tem consciência de que não pode passar pelo vexame de se intrometer em assuntos que lhe são áridos só porque eventual patente corporativa lhe sustenta supremacia no organograma.

O ignorante hereditário é um terror nas corporações. Imagina-se o todo-poderoso só porque a malha acionária lhe repassou poder de mando. Geralmente age com a destreza de um manco de salto alto num piso escorregadio. Entretanto, como vive no mundo da lua da supremacia imaginariamente irrevogável do “sabe com quem está falando”, típico do autocratismo, escorrega em regras elementares de comprometimento e credibilidade. Torna-se, portanto, ridículo. Mesmo com todo o poder que imagina ter.

O ignorante rançoso reconhece limitações, mas não se conforma com a situação. Por isso, distribui festival de medidas para, por meio do amedrontamento, ganhar o que imagina ser legitimidade. Torna-se, portanto, caricatura muito mal-ajambrada, sobre a qual os subordinados se deleitam com piadinhas aniquilantes. Nada é mais corrosivo para todos. O ambiente impregnado de desconfiança e desconforto abala o produto final, por mais tecnologia que intermedeie a operação e os pontos de distribuição. Afinal, os balanços costumam ser implacáveis com a baixa produtividade.

O ignorante sofisticado é um tipo menos expostamente perceptível porque se camufla na tenda da especialidade. Entretanto, formação acadêmica e práticas corporativas não encontram o caminho certo na bifurcação que contempla talento, determinação e humanismo nas relações internas e externas. Utiliza-se à enxurrada expressões de efeito, principalmente no idioma de Sheakspeare. Imagina impressionar mentes colonizadas. O revés do ignorante sofisticado é que não se dá conta de que, na medida em que lubrifica a linguagem com acessórios puramente marquetológicos, mas seus interlocutores criam a expectativa de que ele será capaz de dar respostas que todos procuram. E aí o bicho pega, porque o ignorante sofisticado não passa mesmo de supérfluo e, portanto, descartável.

O ignorante modesto transmite a impressão de que se reconhece despreparado, mas o faz apenas para comer pelas bordas. Diz-se pronto para aprender mas, como é ignorante, ao ouvir os especialistas, sempre procura fórmula diferente de aplicabilidade, porque no fundo, no fundo não se conforma com a própria ignorância.

O ignorante maledicente é cortante na meta de atingir especialistas de conduta profissional irretocável. Como não consegue sequer se aproximar da articulação executiva dos especialistas, busca desesperadamente eventuais pontos fracos, transformando-os, aos alheios com os quais se relaciona, em restrições imensuráveis. Não faz outra coisa na vida a não ser procurar a agulha de um deslize no palheiro de relacionamentos que imagina inapropriado à vida corporativa, como se o pior dos pecados não fosse exatamente a ignorância da qual é portador irrecuperável.

Sábios são os ignorantes que se reconhecem eternos aprendizes.

http://www.capitalsocial.com.br/sociedade/ignorancia-destrinchada/

O estilo de liderança da "Geração X" de Barack Obama

Willyans Coelho

Pela primeira vez os Estados Unidos têm um presidente representante da Geração X (nascidos entre 1961 e 1981), que virá substituir os ideológicos "baby boomers" (nascidos no pós-guerra) com um estilo diferente de exercer a liderança.

Ser criança nas décadas de 60 e 70 era experimentar um mundo socialmente conturbado, com diversas mudanças nos valores sociais, como o papel da mulher na família, a separação de casais, além das experimentações com sexo, drogas e "Rock and Roll".
Obama viveu tudo isso. E muitos dos gestores atuais das empresas brasileiras também. Fale-se atualmente acerca do fenômeno da entrada da "Geração Y" no mercado de trabalho. No entanto, nos cargos de liderança, há um absoluto predomínio da "Geração X".

A partir do exemplo do novo presidente norte-americano, muitos especialistas analisaram as principais características de um líder da Geração X. Veja se você as reconhece:

Eclético - gosta de construir pontes para agregar pessoas competentes, em vez de dividi-las previamente em classes ou ideologias.

Conciliador - procura conhecer as diversas opiniões e encontrar um ponto de equilíbrio para atingir o consenso, mesmo em soluções que pareciam inicialmente contraditórias.

Pragmático - prefere tomar decisões a partir da análise de dados, examinando os temas de todos os ângulos e perspectivas.

Transparente - abre o jogo sobre os problemas e exige sinceridade de todos que trabalham consigo.


Fonte: http://www.rh.com.br