Fonte: Alberto Pinto Espanhol
Endereço: http://csgois.web.interacesso.pt/MGFV001MASTER/textos/33/120_texto.html
segunda-feira, 11 de janeiro de 2010
Pirâmide das Necessidades Humanas de Maslow
Fonte: Alberto Pinto Espanhol
Endereço: http://csgois.web.interacesso.pt/MGFV001MASTER/textos/33/120_texto.html
A aprendizagem organizacional e a educação corporativa
A boa educação corporativa não ensina só a apertar botões. A corporação gera o emprego, paga o salário, desenvolve o conhecimento, aperfeiçoa as habilidades, educa e capacita para uma realidade onde o discurso e a prática andam juntas.
Segundo Davenport e Prusak, no livro “Conhecimento Empresarial”, aprender em organizações significa testar nossa experiência e transformá-la em conhecimento acessível a toda Organização.
Conhecimento em organizações é “uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.”
Em adição entendo a Educação Corporativa como formar e desenvolver profissionais, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem corporativa contínuo para alinhar as competências individuais às competências institucionais e transformando o conhecimento em valor agregado aos produtos e serviço da empresa.
Em resumo a Educação Corporativa é um dos processos práticos de aplicação da aprendizagem organizacional.
Hoje os cursos superiores de tecnologia, como exemplo, tem uma grade curricular voltada para a preparação daquilo que o mercado esta carente. Em nível universitário, tem durações de dois ou três anos e procuram seguir o atual modelo americano de curta duração e especificidade requerida de mercado.
O aluno adquire conhecimentos em uma área de saber e parte mais cedo para o mercado onde adquirirá as habilidades complementares e desenvolverá atitudes práticas de um ramo de negócio ou que exija competências específicas.
Se este aluno der a sorte de iniciar sua carreira em uma empresa de ponta que possua uma Universidade Corporativa, as ditas habilidades e atitudes específicas desta organização lhe serão transmitidas e rapidamente terá condicões de estar formado do jeitinho que o mercado precisa dele.
A idéia é muito boa!
Hoje nos EUA cerca de 50% dos matriculados em cursos universitários o estão em cursos de curta duração. Soma-se a isto que lá , continuada a expansão atual da Universidades Corporativas, se prevê-se em 2010 que numericamente se tenha mais Universidades Corporativas que Universidades Tradicionais.
Acredito que este modelo, depois de devidamente tropicalizado, mostrará uma luz no fim do tunel para os atuais entrantes no mercado de trabalho que, em função do alarmante nível de desemprego, não estão hoje sequer conseguindo enxergar o tunel.
Em áreas cuja velocidade de renovação do conhecimento é muito alta, o ensino universitário tradicional de cinco anos(60 meses) já se desatualiza totalmente em 18 meses.
O saber geral das várias expressões culturais nunca acabará. O que muda e a forma de se adquirir competências. O ensino superior de curta duração pressupoe a educação continuada após conclusão do curso.
O conhecimento universal não precisa e não deve ser unicamente em salas de aula. Outras formas de ensino e aprendizagem hoje disponiveis devem ser utilizadas e desenvolvidas.
A Educação e Aprendizagem Corporativa são voltadas ao alinhamentos das competências humanas com as competências essenciais do negócio. Sonhos pessoais e necessidade de maior competitividade podem e devem andar juntos.
Trabalhabilidade é chave neste momento do mundo globalizado onde tempo é dinheiro, qualidade é fundamental e competitividade é fator de sobrevivência.
A Educação Corporativa não preconiza a extinção do Ensino Tradicional. Pelo contrário, as grandes Universidades Corporativas do mundo tem como principais parceiras as Universidades Tradicionais.
A boa Educação Corporativa não ensina só a apertar botões. A corporação gera o emprego, paga o salário, desenvolve o conhecimento, aperfeiçoa as habilidades, educa e capacita para uma realidade onde o discusso e a prática andam juntas.
Considerando resumidamente os fatores e características básicas de cada tipo de ensino/educação:
1.COMPETÊNCIAS
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL desenvolve as competências para o mercado de trabalho genérico, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA foca as competências essenciais do negócio específico.
2.APRENDIZAGEM
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL é baseada em sólida formação conceitual e universal, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA calca-se nas práticas e estratégias de um ramo ou setor de negócios.
3. SISTEMA EDUCACIONAL
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL é formal e acadêmico, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA se fundamenta na gestão de competências e na formação profissionalizante.
4.ENSINAMENTO
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL desenvolve crenças e valores universais, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA se preocupa também com crenças e valores da empresa e do segmento de mercado onde atua.
5.CULTURA
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL desenvolve cultura só acadêmica, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA desenvolve também a cultura organizacional
6.RESULTADO
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL forma cidadãos para a comunidade genérica, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA forma cidadãos competentes para o sucesso da empresa, dos clientes, fornecedores, empregados, acionistas e comunidade setorial onde atua.
O que nós queremos dos futuros profissionais e cidadãos é desenvolver-los sim para a Trabalhabilidade, para o trabalho e não para o cada vez mais raro emprego.
Essa educação voltada para a necessidade prática de mercado, socialmente responsável, não aliena o indivíduo e nem busca reproduzir doutrinas e valores retrógrados, busca sim formar cidadões capazes de produzir e viver com dignidade e principalmente trabalhar e aplicar na prática aquilo que aprendeu.
- Nos tempos atuais, que empresa produtiva (Indústria/Serviços) contratará um acadêmico com uma sólida formação conceitual e universal e uma competência genérica fabulosa, mas no qual terá que investir durante dois anos em formação específica e de negócios? Porque esta mesma empresa já não propicia o desenvolver das competências de seus mais habilidosos colaboradores ou da comunidade que ela está inserida?
Segundo Davenport e Prusak, no livro “Conhecimento Empresarial”, aprender em organizações significa testar nossa experiência e transformá-la em conhecimento acessível a toda Organização.
Conhecimento em organizações é “uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.”
Em adição entendo a Educação Corporativa como formar e desenvolver profissionais, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem corporativa contínuo para alinhar as competências individuais às competências institucionais e transformando o conhecimento em valor agregado aos produtos e serviço da empresa.
Em resumo a Educação Corporativa é um dos processos práticos de aplicação da aprendizagem organizacional.
Hoje os cursos superiores de tecnologia, como exemplo, tem uma grade curricular voltada para a preparação daquilo que o mercado esta carente. Em nível universitário, tem durações de dois ou três anos e procuram seguir o atual modelo americano de curta duração e especificidade requerida de mercado.
O aluno adquire conhecimentos em uma área de saber e parte mais cedo para o mercado onde adquirirá as habilidades complementares e desenvolverá atitudes práticas de um ramo de negócio ou que exija competências específicas.
Se este aluno der a sorte de iniciar sua carreira em uma empresa de ponta que possua uma Universidade Corporativa, as ditas habilidades e atitudes específicas desta organização lhe serão transmitidas e rapidamente terá condicões de estar formado do jeitinho que o mercado precisa dele.
A idéia é muito boa!
Hoje nos EUA cerca de 50% dos matriculados em cursos universitários o estão em cursos de curta duração. Soma-se a isto que lá , continuada a expansão atual da Universidades Corporativas, se prevê-se em 2010 que numericamente se tenha mais Universidades Corporativas que Universidades Tradicionais.
Acredito que este modelo, depois de devidamente tropicalizado, mostrará uma luz no fim do tunel para os atuais entrantes no mercado de trabalho que, em função do alarmante nível de desemprego, não estão hoje sequer conseguindo enxergar o tunel.
Em áreas cuja velocidade de renovação do conhecimento é muito alta, o ensino universitário tradicional de cinco anos(60 meses) já se desatualiza totalmente em 18 meses.
O saber geral das várias expressões culturais nunca acabará. O que muda e a forma de se adquirir competências. O ensino superior de curta duração pressupoe a educação continuada após conclusão do curso.
O conhecimento universal não precisa e não deve ser unicamente em salas de aula. Outras formas de ensino e aprendizagem hoje disponiveis devem ser utilizadas e desenvolvidas.
A Educação e Aprendizagem Corporativa são voltadas ao alinhamentos das competências humanas com as competências essenciais do negócio. Sonhos pessoais e necessidade de maior competitividade podem e devem andar juntos.
Trabalhabilidade é chave neste momento do mundo globalizado onde tempo é dinheiro, qualidade é fundamental e competitividade é fator de sobrevivência.
A Educação Corporativa não preconiza a extinção do Ensino Tradicional. Pelo contrário, as grandes Universidades Corporativas do mundo tem como principais parceiras as Universidades Tradicionais.
A boa Educação Corporativa não ensina só a apertar botões. A corporação gera o emprego, paga o salário, desenvolve o conhecimento, aperfeiçoa as habilidades, educa e capacita para uma realidade onde o discusso e a prática andam juntas.
Considerando resumidamente os fatores e características básicas de cada tipo de ensino/educação:
1.COMPETÊNCIAS
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL desenvolve as competências para o mercado de trabalho genérico, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA foca as competências essenciais do negócio específico.
2.APRENDIZAGEM
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL é baseada em sólida formação conceitual e universal, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA calca-se nas práticas e estratégias de um ramo ou setor de negócios.
3. SISTEMA EDUCACIONAL
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL é formal e acadêmico, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA se fundamenta na gestão de competências e na formação profissionalizante.
4.ENSINAMENTO
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL desenvolve crenças e valores universais, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA se preocupa também com crenças e valores da empresa e do segmento de mercado onde atua.
5.CULTURA
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL desenvolve cultura só acadêmica, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA desenvolve também a cultura organizacional
6.RESULTADO
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL forma cidadãos para a comunidade genérica, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA forma cidadãos competentes para o sucesso da empresa, dos clientes, fornecedores, empregados, acionistas e comunidade setorial onde atua.
O que nós queremos dos futuros profissionais e cidadãos é desenvolver-los sim para a Trabalhabilidade, para o trabalho e não para o cada vez mais raro emprego.
Essa educação voltada para a necessidade prática de mercado, socialmente responsável, não aliena o indivíduo e nem busca reproduzir doutrinas e valores retrógrados, busca sim formar cidadões capazes de produzir e viver com dignidade e principalmente trabalhar e aplicar na prática aquilo que aprendeu.
- Nos tempos atuais, que empresa produtiva (Indústria/Serviços) contratará um acadêmico com uma sólida formação conceitual e universal e uma competência genérica fabulosa, mas no qual terá que investir durante dois anos em formação específica e de negócios? Porque esta mesma empresa já não propicia o desenvolver das competências de seus mais habilidosos colaboradores ou da comunidade que ela está inserida?
Fonte: Carlos Rodrigues
Endereço: http://www.administradores.com.br/artigos/a_aprendizagem_organizacional_e_a_educacao_corporativa/33886/
sábado, 9 de janeiro de 2010
Utilização do Endomarketing como recurso estratégico para melhoria da produtividade.
Por: José Geraldo Gaurink Dias
Os tempos estão cada vez mais difíceis. A competição acirrada aliada à Globalização obriga as empresas a tomar decisões rápidas, porém, nem sempre adequadas.
Uma das primeiras medidas que algumas empresas tomam é diminuir o gasto em treinamento e desenvolvimento esperando retorná-los mais tarde, quando as coisas começarem a melhorar. Porém, a lição de casa precisa ser feita, e a empresa que implanta uma base de valores sólida e consistente consegue manter os empregados e ainda sair na frente dos concorrentes.
Como fazer isso?
Bem, vamos começar com uma definição simples do Endomarketing.
“...ações de Marketing para o público interno - FUNCIONÁRIOS - das empresas e organizações” (Bekin, 1995: XVII).
O grande desafio do Endomarketing é proporcionar aos empregados uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade.
Avaliando grandes empresas que implantaram o processo de Endomarketing (mesmo implantando parte do processo), observamos que os ganhos de produtividade foram enormes. Basta verificar no “Guia das melhores empresas do Brasil para você trabalhar”, da Revista Exame. Comparando os dados atuais das empresas com os dados de anos anteriores, podemos identificar grandes mudanças, mas, se verificarmos com mais profundidade e acompanharmos as empresas, notaremos o quê realmente mudou.
A comunicação ficou mais clara, os empregados têm mais liberdade para expor suas idéias, os níveis hierárquicos foram simplificados e os empregados chegam a seus gerentes com mais facilidade.
A horizontalização chegou, e com isso, os empregados sentem-se mais seguros para tomar atitudes, pois conhecem muito mais a empresa que trabalham, a missão, visão, enfim, estão mais preparados para fazer a empresa crescer e a empresa também está preparada para permitir o crescimento e desenvolvimento de seus empregados, agora chamados com orgulho, de colaboradores.
O conhecimento do nível de escolaridade dos empregados e da cultura da empresa permite buscar e promover treinamentos que serão mais aproveitados pelos empregados, traduzindo em ganho de produtividade. Isso é um dos pilares do Endomarketing. Conhecer os valores dos empregados, respeitar a cultura da empresa, proporcionar um bem estar geral que condicione a um nível de satisfação e motivação e ainda, se transforme em ganhos reais de produtividade.
Melhorar o nível de escolaridade, treinar, diminuir o turn over, promover melhorias na comunicação interna e externa, incentivar os empregados a produzir trabalhos que reduzam custos e ainda manter os empregados satisfeitos é uma tarefa muito difícil para as empresas, mas, se o trabalho for levado a sério, partir da diretoria e contaminar os empregados de menor escalão, os ganhos serão enormes a médio e longo prazo.
O processo de implantação e consolidação do Endomarketing requer persistência, apoio do pessoal da área de Recursos Humanos, Marketing, Operacional, e, acima de tudo, da Diretoria. Os ganhos são imediatos, mas os resultados operacionais virão a partir do segundo ano de implantação.
O gerenciamento do processo deve ser constante e os ajustes devem ser imediatos, para coibir falhas futuras. Um grupo deve coordenar o processo e formar multiplicadores nas diversas áreas da empresa, avaliando e implementando melhorias de acordo com a necessidade de cada área.
O processo deve ser feito em etapas, e a cada etapa, o programa deve ser reavaliado para então continuar na etapa seguinte. Alguns programas de primeira etapa poderão ser consolidados na etapa seguinte, mas devem estar em andamento.
Vale ressaltar que, após a implantação da base de valores e consolidação do processo de endomarketing, todos os programas de melhorias operacionais ficarão mais fáceis de implantar, porque os empregados já estarão mais comprometidos com os resultados da empresa; e nessa etapa começam a aparecer os resultados concretos e visíveis pela Diretoria. Os custos de fabricação tendem a cair, pois cada empregado estará comprometido em promover melhorias operacionais, que gerarão redução de custos, e, cada redução no custo de produção pode gerar mais lucros para a empresa.
As empresas no Brasil deveriam conhecer mais o processo de endomarketing e suas etapas de implantação, para depois, implantarem programas de qualidade e melhorias operacionais. O desconhecimento das etapas de implantação pode fazer todo o processo fracassar, e a empresa perder a credibilidade junto aos seus colaboradores.
Um acompanhamento de todo o processo por um grupo de colaboradores das diversas áreas da empresa proporcionará um conhecimento profundo das reais necessidades dessas áreas e ajudará a traçar o planejamento e gerenciamento do processo de Endomarketing.
Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será muito mais abrangente. Basta perceber o que os empregados dizem das empresas classificadas pela revista Exame como melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela também serão bem aceitos pelos seus clientes.
Fonte: http://www.endomarketing.com/artigo11.htm
Os tempos estão cada vez mais difíceis. A competição acirrada aliada à Globalização obriga as empresas a tomar decisões rápidas, porém, nem sempre adequadas.
Uma das primeiras medidas que algumas empresas tomam é diminuir o gasto em treinamento e desenvolvimento esperando retorná-los mais tarde, quando as coisas começarem a melhorar. Porém, a lição de casa precisa ser feita, e a empresa que implanta uma base de valores sólida e consistente consegue manter os empregados e ainda sair na frente dos concorrentes.
Como fazer isso?
Bem, vamos começar com uma definição simples do Endomarketing.
“...ações de Marketing para o público interno - FUNCIONÁRIOS - das empresas e organizações” (Bekin, 1995: XVII).
O grande desafio do Endomarketing é proporcionar aos empregados uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade.
Avaliando grandes empresas que implantaram o processo de Endomarketing (mesmo implantando parte do processo), observamos que os ganhos de produtividade foram enormes. Basta verificar no “Guia das melhores empresas do Brasil para você trabalhar”, da Revista Exame. Comparando os dados atuais das empresas com os dados de anos anteriores, podemos identificar grandes mudanças, mas, se verificarmos com mais profundidade e acompanharmos as empresas, notaremos o quê realmente mudou.
A comunicação ficou mais clara, os empregados têm mais liberdade para expor suas idéias, os níveis hierárquicos foram simplificados e os empregados chegam a seus gerentes com mais facilidade.
A horizontalização chegou, e com isso, os empregados sentem-se mais seguros para tomar atitudes, pois conhecem muito mais a empresa que trabalham, a missão, visão, enfim, estão mais preparados para fazer a empresa crescer e a empresa também está preparada para permitir o crescimento e desenvolvimento de seus empregados, agora chamados com orgulho, de colaboradores.
O conhecimento do nível de escolaridade dos empregados e da cultura da empresa permite buscar e promover treinamentos que serão mais aproveitados pelos empregados, traduzindo em ganho de produtividade. Isso é um dos pilares do Endomarketing. Conhecer os valores dos empregados, respeitar a cultura da empresa, proporcionar um bem estar geral que condicione a um nível de satisfação e motivação e ainda, se transforme em ganhos reais de produtividade.
Melhorar o nível de escolaridade, treinar, diminuir o turn over, promover melhorias na comunicação interna e externa, incentivar os empregados a produzir trabalhos que reduzam custos e ainda manter os empregados satisfeitos é uma tarefa muito difícil para as empresas, mas, se o trabalho for levado a sério, partir da diretoria e contaminar os empregados de menor escalão, os ganhos serão enormes a médio e longo prazo.
O processo de implantação e consolidação do Endomarketing requer persistência, apoio do pessoal da área de Recursos Humanos, Marketing, Operacional, e, acima de tudo, da Diretoria. Os ganhos são imediatos, mas os resultados operacionais virão a partir do segundo ano de implantação.
O gerenciamento do processo deve ser constante e os ajustes devem ser imediatos, para coibir falhas futuras. Um grupo deve coordenar o processo e formar multiplicadores nas diversas áreas da empresa, avaliando e implementando melhorias de acordo com a necessidade de cada área.
O processo deve ser feito em etapas, e a cada etapa, o programa deve ser reavaliado para então continuar na etapa seguinte. Alguns programas de primeira etapa poderão ser consolidados na etapa seguinte, mas devem estar em andamento.
Vale ressaltar que, após a implantação da base de valores e consolidação do processo de endomarketing, todos os programas de melhorias operacionais ficarão mais fáceis de implantar, porque os empregados já estarão mais comprometidos com os resultados da empresa; e nessa etapa começam a aparecer os resultados concretos e visíveis pela Diretoria. Os custos de fabricação tendem a cair, pois cada empregado estará comprometido em promover melhorias operacionais, que gerarão redução de custos, e, cada redução no custo de produção pode gerar mais lucros para a empresa.
As empresas no Brasil deveriam conhecer mais o processo de endomarketing e suas etapas de implantação, para depois, implantarem programas de qualidade e melhorias operacionais. O desconhecimento das etapas de implantação pode fazer todo o processo fracassar, e a empresa perder a credibilidade junto aos seus colaboradores.
Um acompanhamento de todo o processo por um grupo de colaboradores das diversas áreas da empresa proporcionará um conhecimento profundo das reais necessidades dessas áreas e ajudará a traçar o planejamento e gerenciamento do processo de Endomarketing.
Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será muito mais abrangente. Basta perceber o que os empregados dizem das empresas classificadas pela revista Exame como melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela também serão bem aceitos pelos seus clientes.
Fonte: http://www.endomarketing.com/artigo11.htm
Motivação e Cultura Organizacional
A motivação é o conjunto de processos que dão ao comportamento uma intensidade, uma direção determinada e uma forma de desenvolvimento próprias da atividade individual. Na semiologia, a relação de semelhança (lógica ou analógica) que pode ocorrer entre o significante e o significado.
A motivação na cultura e comportamento organizacional tem como característica, estimular a intensidade dos esforços dos indivíduos para atingir as metas, onde os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais devem ser alinhados para que os indivíduos bem como as organizações alcancem resultados e satisfações.
Da mesma forma, a motivação, encoraja potenciais colaboradores a ingressar na organização e encoraja a colaboradores a permanecer na organização.
Concomitantemente, a cultura organizacional é o modo de vida da organização, como idéias, crenças, costumes, regras e técnicas.
Fonte: Motivação - http://www.coladaweb.com/admmaterial/motivacao.htm
sexta-feira, 8 de janeiro de 2010
Diagrama - CO
“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com seus problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.”
(Schein, 1984)
quinta-feira, 7 de janeiro de 2010
terça-feira, 5 de janeiro de 2010
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional.
Cultura organizacional ou teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis:
1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.;
2) a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;
3) o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.; e
4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada no gerenciamento de processos e de pessoas.
Cultura Organizacional
A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas crenças e explica o mundo. Empresa é uma organização baseada em normas, visa a dominação do mercado por meio de vendas de bens e serviços, para esse fim é necessário ajustar-se aos stakeholders, ou seja; as pessoas mais envolvidas ou interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, funcionários, fornecedores, associações, concorrência, sindicatos, etc. Em toda organização existem códigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis são burladas, e isso pode comprometer o andamento da própria empresa. Criou-se então a cultura organizacional que tenta ajustar as manifestações de cultura, já que é difícil modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos, dentro das organizações. Os problemas importantes são:
1-NÍVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade de níveis diferentes, refere-se tanto às crenças e pressupostos, ao funcionar interno, quanto à forma como a organização encara os problemas do ambiente externo.
2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os produtos, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de recrutamento, socialização e recompensas.
3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas.
4-IMPRESSO: raízes históricas têm grande peso na administração presente e futura das organizações.
5- POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa. Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos.
6-PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da mesma empresa.
7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.
2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os produtos, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de recrutamento, socialização e recompensas.
3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas.
4-IMPRESSO: raízes históricas têm grande peso na administração presente e futura das organizações.
5- POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa. Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos.
6-PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da mesma empresa.
7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.
As Mudanças e a Organização
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O D.O. parte de conceitos dinâmicos como estes apresentados abaixo:
Conceito de Organização
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo:
Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)
- A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2
- Relacionamento do tipo autoridade e obediência• Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida
- Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas
- Tomada de decisões centralizada
- Controle rigidamente centralizado
- Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade
Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.)
- A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
- Confiança e crença recíprocas
- Interdependência e responsabilidade compartilhada
- Participação e responsabilidade multigrupal
- A tomada de decisões é descentralizada
- Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
- Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas
Conceito de Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Além da cultura organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.
Conceito de Mudança
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser endógenas ou exógenas à organização:
1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).
2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.
Conceito de Desenvolvimento
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
Fases da Organização
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas:
• Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada.
• Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais.
• Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
• Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho.
• Fase de Reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.
Críticas as estruturas convencionais
1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.
2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado.
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização.
4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.
Desenvolvimento Organizacional
O que é Desenvolvimento Organizacional?
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
Pressupostos Básicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O.
Vejamos abaixo:
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.
10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente etc.
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Modelos de D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais, comportamentais.1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são:
- Mudanças nos métodos de operação
- Mudanças nos produtos
- Mudanças na organização
- Mudanças no ambiente de trabalho
2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes:
- Desenvolvimento de Equipes
- Suprimento de Informações Adicionais
- Reuniões de Confrontação
- Tratamento de Conflito Grupal
- Laboratório de Sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.
Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Postado por: Luiz Carlos S. Filho
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