Por que alguns vendedores vendem mais que outros ?
4 de fevereiro de 2010
Quando presto consultoria nas empresas para maximizar os resultados dos departamentos de vendas aplico a metodologia chamada teoria DISC para análise dos perfis comportamentais dos vendedores.
Ao implantar este processo fica evidente quais profissionais possuem características comportamentais para a arte de vender e quais deles caíram de “paraquedas” no departamento, pois o vento de alguma forma soprou para esta profissão.
A teoria DISC demonstra o quanto cada profissional tem dos fatores Dominância, Influência, eStabilidade e Conformidade e como cada um se adapta ao meio que está inserido.
Pessoas com fatores de Influência e Dominância altos possuem comportamentos mais assertivos para a área comercial, pois o fator Influência demonstra uma facilidade maior para o relacionamento com pessoas e o fator Dominância caracteriza a busca por resultados.
As pessoas com fator eStabilidade mais evidente preferem ambientes mais previsíveis e constantes, onde não hajam mudanças bruscas e são ótimos apaziguadores de conflitos, estas características são fantásticas para outras áreas como administrativas, atendimento ao cliente ou tarefas que exigam “repetição”, mas com certeza não para a área comercial.
Já pessoas com o fator Conformidade alto possuem foco maior na tarefa, isto é, são detalhistas, perfeccionistas, críticos sobre qualquer desvio e normalmente não trabalham bem a parte de relacionamento com grupos variados. Estas características são melhores aproveitadas em departamentos financeiros, planejamento ou técnico.
Outro grande benefício que as empresas têm quando desenvolvem a teoria DISC é o feedback que aplicamos aos colaboradores sobre seus problemas comportamentais, pois apesar do fator Influência e Dominância serem os mais apropriados para o departamento comercial, eles também trazem algumas complicações que devem ser gerenciadas por ele e pelo líder como problemas em relação ao trabalho em equipe, desorganização e falhas de comunicação.
A teoria DISC é um fantástico instrumento para colocarmos as pessoas certas nos lugares certos e o ideal é a utilização deste conceito desde a contratação. Mas mesmo empresas que já possuem seus quadros preenchidos sua aplicação contribui para re-configurar o organograma de forma mais assertiva, maximizando tanto o resultado dos departamentos de vendas como qualquer outra área da companhia.
artigo retirado: http://www.portalfox.com.br/home.asp
terça-feira, 9 de fevereiro de 2010
terça-feira, 2 de fevereiro de 2010
Capital Intelectual
Capital Intelectual no contexto empresarial pode ser associado e explicado pela compreensão do que significa, atualmente, a Sociedade do Conhecimento e a conseqüente valorização do conhecimento como recurso econômico.
Inseridas em um ambiente economicamente competitivo, as organizações empresariais fazem uso intenso desse recurso do conhecimento a fim de se manterem competitivas e esse fato vem impactando, sobremaneira, nas suas atividades, estruturas gerenciais e desempenhos. Conseqüentemente, a materialização da aplicação desse recurso, mais as tecnologias disponíveis, empregadas para garantir as suas continuidades, produzem benefícios intangíveis que lhes agregam valor. A esse conjunto de elementos intangíveis tem-se denominado Capital Intelectual (DRUKER, 1993; BROOKING, 1996; SVEIBY, 1998; EDVINSSON e MALONE, 1998; STEWART, 1994, 1998, 2001).
1. Referencial
O Capital Intelectual está diretamente relacionado aos elementos intangíveis resultantes das atividades e práticas administrativas desenvolvidas pelas organizações para se adaptarem à realidade atual e nela e atuarem (BROOKING, 1996; STEWART, 1998, 2001; PABLOS, 2002; LEV, 2001, 2003, 2004).
Na visão dos referidos autores, esses investimentos trazem benefícios intangíveis às organizações e capacita o seu funcionamento, agregando-lhes valor e foram propiciados, principalmente, pelas revoluções nas áreas da tecnologia da informação e das telecomunicações que, por sua vez, também propiciam as condições atuais da Sociedade do Conhecimento (BROOKING, 1996; CRAWFORD, 1994).
2. Classificação dos Elementos do Capital Intelectual
2.1 Classificação segundo Brooking:
Ativos de Mercado: Potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento, canais de distribuição.
Ativo Humano: Benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio de sua expertise, criatividade, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.
Ativos de Propriedade Intelectual: Ativos que necessitam de proteção legal para proporcionarem às organizações benefícios tais como know-how, segredos industriais, copyright, patentes, design.
Ativos de Infra-Estrutura: Tecnologias, metodologias e processos empregados como cultura organizacional, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação ao risco, banco de dados de clientes.
Fonte: Adaptado de BROOKING (1996, p.13-16).
2.2 Classificação segundo Edvinsson e Malone:
Capital Humano: Combinação de conhecimento, habilidades, capacidade de inovação e capacidade dos empregados em desenvolver tarefas. Valores, cultura e filosofia empresarial.
Capital Estrutural: Hardware, software, banco de dados, estrutura organizacional, patentes, marca e tudo o mais que dá suporte para a produtividade dos empregados. Clientes e relações desenvolvidas com eles.
Fonte: Adaptado de EDVINSSON e MALONE (1997, p.11).
2.3 Classificação segundo Sveiby:
Estrutura Externa: Marcas, marcas registradas, relações com clientes e fornecedores, imagem da empresa.
Estrutura Interna: Estrutura organizacional, estrutura gerencial, estrutura legal, sistemas, pesquisa e desenvolvimento, software.
Competência Individual: Envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar ativos tangíveis e intangíveis.
Fonte: Adaptado de SVEIBY (1998, p.14).
REFERÊNCIAS:
BROOKING, A. Intellectual Capital: core asset for the third millennium enterprise. Boston: Thomsom Publishing Inc., 1996.
CRAWFORD, R. Na era do capital humano. São Paulo: Atlas, 1994.
DRUKER, F.P. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993.
EDVINSSON, L. MALONE, M.S. Capital Intelectual. New York: Makron Books, 1998.
LEV, B. Measuring the value of Intellectual Capital. Ivey Business Journal. New York, march/april, 2001, p.16-20.
PABLOS, P.O. Evidence of intellectual capital measurement from Asia, Europe and Middle East. Journal of Intellectual Capital, Denmark, 2002, v.3, n.3, p.287-302.
STEWART, T.A. The wealth of knowledge: intellectual capital and twenty-first century organization. New York: Currency Book, 2001.
SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Fonte: Revista Brasileira de Gestão de Negócios – FECAP, Ano 7, Número 19, Set./Dez. 2005, p.9-20.
segunda-feira, 1 de fevereiro de 2010
Ignorância no meio corporativo
Ignorância destrinchada
DANIEL LIMA 06/03/2005
O ignorante pomposo se move pela hierarquia corporativa. Julga-se dono de todo o conhecimento do universo. Para ele, são balelas medidas elementares de gestão. Vale mais o histórico do empreendimento desbravado. Pouco se lhe interessa se os tempos são outros, de modernidade tecnológica, de novos métodos de produção, de dinâmicas matriciais de relacionamentos. Interessa-lhe pura e simplesmente a patente e como tal, tudo que emanar de sua verve deve ganhar simbologia do general que indica o que o exército deve cegamente seguir.
O ignorante dissimulado geralmente joga com o tempo para fazer do desconhecimento lei. Não se expõe dolorosamente entre subordinados. Descrê tacitamente de tudo que lhe foi apresentado, porque é ignorante, mas cautelarmente fica na moita. Espera o momento certo para imprimir o ataque de artilharia bisonha. É espécie de suave terremoto em relação ao tsunami patrocinado pelo ignorante pomposo.
O ignorante ramificado costuma terceirizar prerrogativas. Coloca sempre alguém para agir em seu nome. É um ritual cuja premissa é testar o objeto de sua interlocução indireta. Sabe que não conta com recursos técnicos para um tête-à-tête que lhe propicie qualquer possibilidade de vantagem. Com a terceirização, livra-se temporariamente de possível vexame. Só se esquece que a linha que se estende entre ele, o intermediário e o objetivo da ação em algum momento deixará as brumas londrinas e se tornará tão visível quanto a Torre Eifell.
O ignorante prospectivo tem consciência das próprias limitações, por isso se esforça ao máximo para tentar acompanhar o especialista que tanto lhe interessa. Sabe que jamais, por força de suas atribuições, conseguirá ao menos se aproximar do apanhado intelectual e técnico do especialista de que tanto precisa, mas se esmera para valer. Tem consciência de que não pode passar pelo vexame de se intrometer em assuntos que lhe são áridos só porque eventual patente corporativa lhe sustenta supremacia no organograma.
O ignorante hereditário é um terror nas corporações. Imagina-se o todo-poderoso só porque a malha acionária lhe repassou poder de mando. Geralmente age com a destreza de um manco de salto alto num piso escorregadio. Entretanto, como vive no mundo da lua da supremacia imaginariamente irrevogável do “sabe com quem está falando”, típico do autocratismo, escorrega em regras elementares de comprometimento e credibilidade. Torna-se, portanto, ridículo. Mesmo com todo o poder que imagina ter.
O ignorante rançoso reconhece limitações, mas não se conforma com a situação. Por isso, distribui festival de medidas para, por meio do amedrontamento, ganhar o que imagina ser legitimidade. Torna-se, portanto, caricatura muito mal-ajambrada, sobre a qual os subordinados se deleitam com piadinhas aniquilantes. Nada é mais corrosivo para todos. O ambiente impregnado de desconfiança e desconforto abala o produto final, por mais tecnologia que intermedeie a operação e os pontos de distribuição. Afinal, os balanços costumam ser implacáveis com a baixa produtividade.
O ignorante sofisticado é um tipo menos expostamente perceptível porque se camufla na tenda da especialidade. Entretanto, formação acadêmica e práticas corporativas não encontram o caminho certo na bifurcação que contempla talento, determinação e humanismo nas relações internas e externas. Utiliza-se à enxurrada expressões de efeito, principalmente no idioma de Sheakspeare. Imagina impressionar mentes colonizadas. O revés do ignorante sofisticado é que não se dá conta de que, na medida em que lubrifica a linguagem com acessórios puramente marquetológicos, mas seus interlocutores criam a expectativa de que ele será capaz de dar respostas que todos procuram. E aí o bicho pega, porque o ignorante sofisticado não passa mesmo de supérfluo e, portanto, descartável.
O ignorante modesto transmite a impressão de que se reconhece despreparado, mas o faz apenas para comer pelas bordas. Diz-se pronto para aprender mas, como é ignorante, ao ouvir os especialistas, sempre procura fórmula diferente de aplicabilidade, porque no fundo, no fundo não se conforma com a própria ignorância.
O ignorante maledicente é cortante na meta de atingir especialistas de conduta profissional irretocável. Como não consegue sequer se aproximar da articulação executiva dos especialistas, busca desesperadamente eventuais pontos fracos, transformando-os, aos alheios com os quais se relaciona, em restrições imensuráveis. Não faz outra coisa na vida a não ser procurar a agulha de um deslize no palheiro de relacionamentos que imagina inapropriado à vida corporativa, como se o pior dos pecados não fosse exatamente a ignorância da qual é portador irrecuperável.
Sábios são os ignorantes que se reconhecem eternos aprendizes.
http://www.capitalsocial.com.br/sociedade/ignorancia-destrinchada/
DANIEL LIMA 06/03/2005
O ignorante pomposo se move pela hierarquia corporativa. Julga-se dono de todo o conhecimento do universo. Para ele, são balelas medidas elementares de gestão. Vale mais o histórico do empreendimento desbravado. Pouco se lhe interessa se os tempos são outros, de modernidade tecnológica, de novos métodos de produção, de dinâmicas matriciais de relacionamentos. Interessa-lhe pura e simplesmente a patente e como tal, tudo que emanar de sua verve deve ganhar simbologia do general que indica o que o exército deve cegamente seguir.
O ignorante dissimulado geralmente joga com o tempo para fazer do desconhecimento lei. Não se expõe dolorosamente entre subordinados. Descrê tacitamente de tudo que lhe foi apresentado, porque é ignorante, mas cautelarmente fica na moita. Espera o momento certo para imprimir o ataque de artilharia bisonha. É espécie de suave terremoto em relação ao tsunami patrocinado pelo ignorante pomposo.
O ignorante ramificado costuma terceirizar prerrogativas. Coloca sempre alguém para agir em seu nome. É um ritual cuja premissa é testar o objeto de sua interlocução indireta. Sabe que não conta com recursos técnicos para um tête-à-tête que lhe propicie qualquer possibilidade de vantagem. Com a terceirização, livra-se temporariamente de possível vexame. Só se esquece que a linha que se estende entre ele, o intermediário e o objetivo da ação em algum momento deixará as brumas londrinas e se tornará tão visível quanto a Torre Eifell.
O ignorante prospectivo tem consciência das próprias limitações, por isso se esforça ao máximo para tentar acompanhar o especialista que tanto lhe interessa. Sabe que jamais, por força de suas atribuições, conseguirá ao menos se aproximar do apanhado intelectual e técnico do especialista de que tanto precisa, mas se esmera para valer. Tem consciência de que não pode passar pelo vexame de se intrometer em assuntos que lhe são áridos só porque eventual patente corporativa lhe sustenta supremacia no organograma.
O ignorante hereditário é um terror nas corporações. Imagina-se o todo-poderoso só porque a malha acionária lhe repassou poder de mando. Geralmente age com a destreza de um manco de salto alto num piso escorregadio. Entretanto, como vive no mundo da lua da supremacia imaginariamente irrevogável do “sabe com quem está falando”, típico do autocratismo, escorrega em regras elementares de comprometimento e credibilidade. Torna-se, portanto, ridículo. Mesmo com todo o poder que imagina ter.
O ignorante rançoso reconhece limitações, mas não se conforma com a situação. Por isso, distribui festival de medidas para, por meio do amedrontamento, ganhar o que imagina ser legitimidade. Torna-se, portanto, caricatura muito mal-ajambrada, sobre a qual os subordinados se deleitam com piadinhas aniquilantes. Nada é mais corrosivo para todos. O ambiente impregnado de desconfiança e desconforto abala o produto final, por mais tecnologia que intermedeie a operação e os pontos de distribuição. Afinal, os balanços costumam ser implacáveis com a baixa produtividade.
O ignorante sofisticado é um tipo menos expostamente perceptível porque se camufla na tenda da especialidade. Entretanto, formação acadêmica e práticas corporativas não encontram o caminho certo na bifurcação que contempla talento, determinação e humanismo nas relações internas e externas. Utiliza-se à enxurrada expressões de efeito, principalmente no idioma de Sheakspeare. Imagina impressionar mentes colonizadas. O revés do ignorante sofisticado é que não se dá conta de que, na medida em que lubrifica a linguagem com acessórios puramente marquetológicos, mas seus interlocutores criam a expectativa de que ele será capaz de dar respostas que todos procuram. E aí o bicho pega, porque o ignorante sofisticado não passa mesmo de supérfluo e, portanto, descartável.
O ignorante modesto transmite a impressão de que se reconhece despreparado, mas o faz apenas para comer pelas bordas. Diz-se pronto para aprender mas, como é ignorante, ao ouvir os especialistas, sempre procura fórmula diferente de aplicabilidade, porque no fundo, no fundo não se conforma com a própria ignorância.
O ignorante maledicente é cortante na meta de atingir especialistas de conduta profissional irretocável. Como não consegue sequer se aproximar da articulação executiva dos especialistas, busca desesperadamente eventuais pontos fracos, transformando-os, aos alheios com os quais se relaciona, em restrições imensuráveis. Não faz outra coisa na vida a não ser procurar a agulha de um deslize no palheiro de relacionamentos que imagina inapropriado à vida corporativa, como se o pior dos pecados não fosse exatamente a ignorância da qual é portador irrecuperável.
Sábios são os ignorantes que se reconhecem eternos aprendizes.
http://www.capitalsocial.com.br/sociedade/ignorancia-destrinchada/
quarta-feira, 27 de janeiro de 2010
O estilo de liderança da "Geração X" de Barack Obama
Willyans Coelho
Pela primeira vez os Estados Unidos têm um presidente representante da Geração X (nascidos entre 1961 e 1981), que virá substituir os ideológicos "baby boomers" (nascidos no pós-guerra) com um estilo diferente de exercer a liderança.
Ser criança nas décadas de 60 e 70 era experimentar um mundo socialmente conturbado, com diversas mudanças nos valores sociais, como o papel da mulher na família, a separação de casais, além das experimentações com sexo, drogas e "Rock and Roll".
Obama viveu tudo isso. E muitos dos gestores atuais das empresas brasileiras também. Fale-se atualmente acerca do fenômeno da entrada da "Geração Y" no mercado de trabalho. No entanto, nos cargos de liderança, há um absoluto predomínio da "Geração X".
A partir do exemplo do novo presidente norte-americano, muitos especialistas analisaram as principais características de um líder da Geração X. Veja se você as reconhece:
Eclético - gosta de construir pontes para agregar pessoas competentes, em vez de dividi-las previamente em classes ou ideologias.
Conciliador - procura conhecer as diversas opiniões e encontrar um ponto de equilíbrio para atingir o consenso, mesmo em soluções que pareciam inicialmente contraditórias.
Pragmático - prefere tomar decisões a partir da análise de dados, examinando os temas de todos os ângulos e perspectivas.
Transparente - abre o jogo sobre os problemas e exige sinceridade de todos que trabalham consigo.
Fonte: http://www.rh.com.br
Os dez mandamentos da motivação
Rudson Borges
"As pessoas dizem frequentemente que a motivação não dura. Bem, nem o banho - e é por isso que ele é recomendado diariamente" (Zig Ziglar). Imagine que em uma equipe de vendas externas existam dois profissionais: João, um excelente profissional que domina técnicas, tem uma fantástica oratória e poder de persuasão, mais além: ele é bom e sabe disso. Antônio vende os mesmos produtos; inclusive, teve os mesmos treinamentos. Ele é um tanto quanto "limitado", tem muitos bloqueios, crenças limitantes e medos. É gago e tímido.
João espera as coisas acontecerem, não corre atrás de metas, não se preocupa em encantar e fidelizar os seus clientes. Já Antônio, dedica-se e dá o seu melhor, afinal, ele sabe que se não é possível vencer pelo talento, o esforço "quebra o galho". João tem muito "atributos", mas lhe falta o que sobra a Antônio: MOTIVAÇÃO (e isso faz a diferença). Não estou dizendo que não se precisa de talentos, ao contrário. Criativos, empreendedores, bons líderes, ótimos vendedores e excelentes comunicadores são geralmente os mais ricos do mundo. Apenas afirmo que talento sem motivação é desperdício, é como um rei sem coroa.
Pense: se um incompetente motivado é capaz de grandes feitos, o que não pode fazer um competente motivado? De acordo com Maslow, considerado por muitos o "pai da motivação", todas as pessoas querem: ter mais dinheiro, boa saúde, longevidade, felicidade, estima e aceitação, paz de espírito, segurança, entre outros. Abaixo citarei o que eu classifico como os dez mandamentos da motivação, todos são importantes e se interligam. Confira:
1. Não seja um procrastinador
Não adie as tarefas de hoje. Também não adie suas decisões. Faça isso por você. Evite acumular afazeres, pois alguns tentam dedicar-se a muitas coisas ao mesmo tempo, além de estressante, é um convite para o fracasso.
2. Comece algo e termine
Lembro-me de uma ocasião em que passei algumas horas escrevendo um artigo e o computador "travou". Perdi tudo e não fiquei nada feliz. Eu havia começado, mas o final era a minha motivação. Se você começar algo, termine, a menos que o sentimento de frustração seja bom para você.
3. Confie em você mesmo
Ao atender centenas de pessoas e empresas, detectei diversos casos em que sobrava capacidade, mas faltava confiança. Há ocasiões que o segredo do êxito é apenas "confiar no seu taco" e ter "bala na agulha". A PNL nos ensina ao dizer que: "Todos possuem os recursos que necessitam, basta acessá-los". Fale em alta voz: "Sim, eu posso. Eu me permito. Eu vou".
4. Valorize o que realmente importa
Defina suas metas, suas prioridades e valores. Equilibre seu tempo, não viva só para o trabalho, por exemplo. Desfrute de momentos felizes ao lado de seus familiares. Pratique atividades físicas, leia bons livros, ouça boas músicas, exercite a sua fé.
5. Tenha grandes planos
Você quer ser grande? Ande com os grandes. Quer ter grandes realizações e um grande sucesso? Tenha objetivos e metas, e corra atrás. Não seja medíocre.
6. Agradeça sempre
Pense nisso: "Sempre reclamei dos meus sapatos, até que um dia, ao dobrar uma esquina, avistei um homem sentado sem os dois pés". Reveja seus conceitos de necessidades.
7. Ame-se muito
O maior amor que podemos sentir é o amor próprio. Este sentimento profundo acerca de nós mesmos nos fará amar incondicionalmente o próximo e o Arquiteto do Universo. Quando temos uma boa autoestima nossos relacionamentos são mais saudáveis.
8. Não tenha medo de fracassar
O fracasso é uma ação, não é uma pessoa. É apenas uma oportunidade de fazer diferente, de recomeçar de outra forma. Portanto, mesmo que você caia, levante-se com classe, e saiba que os tombos te ensinarão novas manobras.
9. Seja disciplinado
Nem sempre é possível fazer o que se quer. Nem todos ganham o quanto gostariam ou fazem o que sabem ou amam. Disciplina é plantar para colher, só que o plantio é árduo. A disciplina transformou um camelô em um dos maiores empreendedores do mundo.
10. Persista, persista, persista
Olhe para seu alvo, fixe os olhos nele e prossiga até tocá-lo. Será fácil? É bem provável que não, mas ainda que você seja surrado, não seja nocauteado. Fomos criados para sonhar e são eles - os sonhos - que abastecem a nossa alma. Não venda os seus sonhos, não desista deles, não deixem roubá-lo de você.
Lute sempre!
Fonte: http://www.rh.com.br
João espera as coisas acontecerem, não corre atrás de metas, não se preocupa em encantar e fidelizar os seus clientes. Já Antônio, dedica-se e dá o seu melhor, afinal, ele sabe que se não é possível vencer pelo talento, o esforço "quebra o galho". João tem muito "atributos", mas lhe falta o que sobra a Antônio: MOTIVAÇÃO (e isso faz a diferença). Não estou dizendo que não se precisa de talentos, ao contrário. Criativos, empreendedores, bons líderes, ótimos vendedores e excelentes comunicadores são geralmente os mais ricos do mundo. Apenas afirmo que talento sem motivação é desperdício, é como um rei sem coroa.
Pense: se um incompetente motivado é capaz de grandes feitos, o que não pode fazer um competente motivado? De acordo com Maslow, considerado por muitos o "pai da motivação", todas as pessoas querem: ter mais dinheiro, boa saúde, longevidade, felicidade, estima e aceitação, paz de espírito, segurança, entre outros. Abaixo citarei o que eu classifico como os dez mandamentos da motivação, todos são importantes e se interligam. Confira:
1. Não seja um procrastinador
Não adie as tarefas de hoje. Também não adie suas decisões. Faça isso por você. Evite acumular afazeres, pois alguns tentam dedicar-se a muitas coisas ao mesmo tempo, além de estressante, é um convite para o fracasso.
2. Comece algo e termine
Lembro-me de uma ocasião em que passei algumas horas escrevendo um artigo e o computador "travou". Perdi tudo e não fiquei nada feliz. Eu havia começado, mas o final era a minha motivação. Se você começar algo, termine, a menos que o sentimento de frustração seja bom para você.
3. Confie em você mesmo
Ao atender centenas de pessoas e empresas, detectei diversos casos em que sobrava capacidade, mas faltava confiança. Há ocasiões que o segredo do êxito é apenas "confiar no seu taco" e ter "bala na agulha". A PNL nos ensina ao dizer que: "Todos possuem os recursos que necessitam, basta acessá-los". Fale em alta voz: "Sim, eu posso. Eu me permito. Eu vou".
4. Valorize o que realmente importa
Defina suas metas, suas prioridades e valores. Equilibre seu tempo, não viva só para o trabalho, por exemplo. Desfrute de momentos felizes ao lado de seus familiares. Pratique atividades físicas, leia bons livros, ouça boas músicas, exercite a sua fé.
5. Tenha grandes planos
Você quer ser grande? Ande com os grandes. Quer ter grandes realizações e um grande sucesso? Tenha objetivos e metas, e corra atrás. Não seja medíocre.
6. Agradeça sempre
Pense nisso: "Sempre reclamei dos meus sapatos, até que um dia, ao dobrar uma esquina, avistei um homem sentado sem os dois pés". Reveja seus conceitos de necessidades.
7. Ame-se muito
O maior amor que podemos sentir é o amor próprio. Este sentimento profundo acerca de nós mesmos nos fará amar incondicionalmente o próximo e o Arquiteto do Universo. Quando temos uma boa autoestima nossos relacionamentos são mais saudáveis.
8. Não tenha medo de fracassar
O fracasso é uma ação, não é uma pessoa. É apenas uma oportunidade de fazer diferente, de recomeçar de outra forma. Portanto, mesmo que você caia, levante-se com classe, e saiba que os tombos te ensinarão novas manobras.
9. Seja disciplinado
Nem sempre é possível fazer o que se quer. Nem todos ganham o quanto gostariam ou fazem o que sabem ou amam. Disciplina é plantar para colher, só que o plantio é árduo. A disciplina transformou um camelô em um dos maiores empreendedores do mundo.
10. Persista, persista, persista
Olhe para seu alvo, fixe os olhos nele e prossiga até tocá-lo. Será fácil? É bem provável que não, mas ainda que você seja surrado, não seja nocauteado. Fomos criados para sonhar e são eles - os sonhos - que abastecem a nossa alma. Não venda os seus sonhos, não desista deles, não deixem roubá-lo de você.
Lute sempre!
Fonte: http://www.rh.com.br
quinta-feira, 14 de janeiro de 2010
IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES E PARA OS ADMINISTRADORES
Retirado: www.administradores.com.br/...importancia_da_cultura_organizacional_nas_organizacoes_e_para_os_administradores/27997/
Autoria: Israel José dos Santos Felipe
Resumo: O objetivo deste artigo é procurar compreender a influência da cultura organizacional nas organizações e na vida das pessoas, bem como o entendimento da presença do ‘jeitinho brasileiro’ nas organizações brasileiras, das tipologias comparativas de culturas, a influência da cultura organizacional no comportamento dos indivíduos e os efeitos positivos e negativos de sua presença ou ausência. Dessa forma, serão comentados vários assuntos abordando a cultura organizacional, a cultura brasileira e os esteriótipos culturais, para que o tema desse texto seja desenvolvido e entendido da melhor maneira possível.Palavras-chaves: Cultura Organizacional; cultura; influência; tipologias; jeitinho brasileiro; aspectos.1- IntroduçãoSegundo Freitas (1997), o comportamento humano nas organizações tornou-se, nas últimas décadas, objeto de estudo científico específico, orientado para a busca de melhor compreensão do mesmo e do termo “cultura organizacional” começou a ser utilizado.Neste novo cenário global, presenciamos cada vez mais a busca incessante da excelência continua pelas organizações. De um ângulo, enxergam-se as práticas gerenciais herdadas do passado que parecem se perder no mundo cheio de exigências pelos padrões globais de eficiência. Por outro, os modelos importados podem empacar em alguns dos traços básicos de nossa cultura. A procura pela eficiência e modernização tem mostrado que há necessidade de transformações.Transformações, entretanto, pressupõem auto-análise. Se as organizações ambicionam a transformação, faz-se necessário então, que se conheçam os traços de nossa cultura que irão impor restrições e aqueles que fortificarão o processo de transição. Assim, a análise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das mudanças nas organizações. 2- Cultura Organizacional e Cultura2.1- Distinções A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas. Segundo Infestas Gil (1991), aquela permite relacionar e aplicar variadas noções que até muito pouco tempo eram consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade de vida local de trabalho, a identidade. A cultura de uma organização será, pois um conjunto de características que a individualiza e a torna única perante qualquer outra. Assume-se como um sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma instituição, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos.A cultura organizacional compreende um conjunto de forças importantes que influenciam o comportamento organizacional. Compreende, além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, um padrão de crenças e expectativas compartilhadas pelos funcionários que produzem normas inconscientes. Estas por sua vez, podem moldar poderosamente o comportamento dos indivíduos e grupos dentro das empresas.Para João Bilhim (1996), a cultura significa mais do que as normas ou valores do grupo, traduzindo-se sim numa resposta genérica aos problemas que podem surgir baseada em sucessos conseguidos perante situações passadas. Formada por um conjunto de características que não são inatas, e que se criam e se preservam através da comunicação e cooperação entre indivíduos numa sociedade, dessa forma, pode-se concluir que a cultura é transmitida ao longo do tempo. A cultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos membros de uma organização e que a difere de uma para a outra. (Robbins, 2002).2.2- Conceito Antropológico de Cultura OrganizacionalNo Brasil, a discussão do que é cultura organizacional assumiu proposições antropológicas para melhor definição do que seria a cultura organizacional brasileira – uma série de valores, idéias e pressupostos que caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em nossas organizações.A cultura, desse modo, constitui a utilidade, serve de aparelho óptico através do qual o indivíduo vê o mundo e interfere na satisfação das necessidades e anseios fisiológicos básicos. Embora nenhum indivíduo conheça totalmente o seu sistema cultural, é necessário ter um conhecimento mínimo para operar dentro do mesmo. Conhecimento mínimo este que deve ser compartilhado por todos os componentes da sociedade de forma a permitir a convivência dos mesmos.2.3- Núcleo da Cultura Organizacional Segundo Schein (1985), que por sua vez, estabelece que crenças e pressupostos formam o núcleo de uma cultura organizacional, conforme mostra a Figura 1. Figura 1: Três níveis de cultura1-Artefatos2-Valores3-CrençasFonte: Adaptado de Schein (1985).As crenças e pressupostos representam o que os membros acreditam ser a realidade e por conseqüência influenciam o que eles percebem e como eles pensam e sentem. As crenças são sedimentadas, existindo fora de um nível de percepção e, na maior parte dos casos, inacessíveis à consciência, representando predições sobre como as coisas são. Já os valores são os princípios, objetivos e padrões sociais mantidos dentro de uma cultura e que possuem importância intrínseca. Os valores definem com que os membros de uma organização se preocupam, como liberdade, democracia, tradição, riqueza ou lealdade, sendo manifestados por declarações sobre como as coisas deveriam ser. Constituem a base para o julgamento sobre o que é certo e o que é errado. Valores são mais “conscientes” do que as crenças básicas, mas não estão usualmente no topo da mente dos membros da organização. A distinção entre crenças e valores somente é possível quando o grau de consciência dos indivíduos, em relação às preferências expressas, pode ser objetivamente determinado.2.4- Cultura Organizacional e ‘Jeitinho Brasileiro’Um dos temas mais discutidos na atualidade na literatura brasileira sobre cultura organizacional diz respeito ao ‘jeitinho brasileiro’ e sua interferência nas organizações. Um conceito comum de ‘jeitinho brasileiro’oferecido pelos autores nesta tradição é: “o genuíno processo brasileiro de uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinações (leis, normas, regras, ordens etc.) contrárias” (Motta e Alcadipani, 1999, p. 9)Para a maioria das pessoas o ‘jeitinho brasileiro’ é visto como um método de driblar as regras e leis que são impostas e como uma ferramenta de esperança diante as dificuldades, um jeito simpático, bem humorado e criativo.Há vários anos o povo brasileiro tem uma fascinação pelo que vem de fora, fato este que já está presente no dia-a-dia das pessoas. Em outros países de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma idéia, onde num complexo de inferioridade todos acham que tudo que é estrangeiro é melhor em termos de qualidade, segurança, etc.O jeitinho brasileiro, como define Motta (1997), “é uma prática cordial que implica personalizar relações por meio da descoberta de um time de futebol ou de uma cidade natal, ou qualquer interesse comum”. É uma maneira de conseguir driblar normas através da simpatia, da criatividade e sensibilidade que são características que estão presentes no cerne da sociedade brasileira. É uma prática menos agressiva que apelar para o prestígio de algum amigo ou parente.A globalização e a grande exigência do mercado atual têm obrigado as organizações a se adaptarem rapidamente às novas maneiras de administrar. Para isso, é necessário conhecer suas raízes e características pessoais para adaptá-las a esse processo de transformação. É no cotidiano organizacional que podemos encontrar explicações para certas atitudes e problemas através dos traços da cultura nacional.2.5- Tipologias CulturaisPretende-se neste tópico descrever as idéias centrais e algumas características dos autores abaixo mencionados, de forma a tornar clara a diferenciação entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade de opiniões e sínteses que tratam deste assunto.Charles Handy (1) utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison (2) sobre a ideologia e caráter organizacionais, e desenvolveu uma tipologia cultural que considera como os canais de poder são refletidos em determinadas estruturas e sistemas.Assumindo os mesmos pressupostos de Harrison (1972), disponibilizou em categorias as ideologias organizacionais. A primeira foi chamada de Cultura do Poder, que é a mais encontrada em organizações pequenas, com uma estrutura em forma de teia e o poder no núcleo central. Apresentam poucas regras e procedimentos, as decisões são tomadas com base no equilíbrio entre influência e razões processuais ou lógicas. As pessoas que são orientadas nesse tipo de cultura estão orientadas para o poder, apresentam mentalidade política, assumem riscos e deixam à segurança em segundo plano. A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papéis, onde é muito confundida com a burocracia devido à existência da lógica e racionalidade. As funções e especialidades são os pontos fortes dos pilares dessa categoria, submetidos a uma extrema faixa de alta administração, onde a interação entre ambos é controlada de procedimentos para papéis (descrições e definições), de procedimentos para comunicação e de regras para a solução de conflitos. O ambiente dos indivíduos que se encontram influenciados por esse tipo de cultura é muito seguro e previsível, a ponto de se tornar frustrante para os indivíduos orientados para o poder ou controle de trabalho próprio.A terceira, chamada de Cultura de Tarefa, cujo foco é a orientação para o trabalho ou projeto na organização, apresenta também ênfase na execução do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas, pessoas certas, níveis certos e autonomia. Nesse tipo de ambiente é difícil o controle organizacional, pois o mesmo é mantido pela alta chefia e por meio do desdobramento de recursos, pessoas e projetos.Por fim a última categoria, a Cultura de Pessoa, que é encontrada em organizações cujos indivíduos se prendem aos seus valores e fazem parte do ponto central. Existe nesse grupo uma mútua orientação no sentido de reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas próprias tendências e o que desejam fazer.Ainda de acordo com o pensamento de Handy (1978), a família moderna tende a passar de uma cultura baseada no poder e nos papéis para uma outra baseada na pessoa, com influência compartilhada e divisão de papéis de acordo com a habilidade de cada um.Sethia & Von Glinow (3) enfoca a Administração de Recursos Humanos, em particular o Sistema de Recompensas, através do qual a relação pessoas versus performance produz quatro tipos de cultura. Esses autores assumem o Sistema de Recompensas como uma sólida e imponente ferramenta para administração da cultura na vida diária da organização, sendo uma relação interdependente e mútua entre ambas.A interdependência entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de duas formas:1-a cultura de uma organização influenciando o sistema de recompensas diretamente e através da ação mediadora da filosofia de recursos humanos, e vice-versa; 2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma mediada pela qualidade dos recursos humanos.Dessa maneira as duas variáveis apresentam um comportamento tendencioso passível de alteração recíproca, até que atinjam um estado mútuo de equilíbrio. Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de recompensas é um instrumento efetivo na administração da cultura.Por fim, tem-se a análise de Robert M. Donnelly (4), que enfoca a Influência do Planejamento na criação de valores compartilhados e no grau de estabilidade existente na organização do processo de trabalho, de onde resultariam três tipos culturais. O primeiro tipo é a Cultura Excelente, que é planejada e a missão fica claramente definida para pessoas e Organização. A Cultura Fuzzy (Vaga), está presente onde é constante o hábito de mudanças na equipe dirigente e não se têm a definição de rumo. Em último lugar, a Cultura Awful (Horrível), esteriotipada por constantes crises, existência de enorme confusão e trabalho de pessoas para atender emergências.
Notas: (1) HANDY, Charles. Como Compreender as Organizações, Rio de Janeiro: Zahar, 1978.(2) SETHIA, N. & VON GLINOW, M.A. “Arriving At Four Cultures by Managing the Reward System”. In: KILLMANN et alii, op. cit.(3) DONNELLY, R. “The interrelationship of Planning With Corporate Culture on the Creation of Shared Values”. Managerial Planning, vol. 32, mai.-jun. 1984.2.6- Cultura e Organizações BrasileirasSegundo Geertz (1973), não é uma qualidade e nem um poder que determina o comportamento dos indivíduos. Mas é um sistema de relações e significados que tornam inteligíveis e descritíveis os comportamentos, valores, crenças e princípios dos diferentes grupos sociais.O discernimento de que as organizações possuem, além de um referencial interno, um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao universo cultural peculiar às diferentes nações para constituição de sua própria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das organizações.Como afirma Motta (1997), para conhecer e entender as organizações nos diferentes países é importante conhecer sua cultura nacional. Isto traduz simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade, que caracterizam essas culturas.Na atualidade as empresas são marcadas por decisões que tendem a ser caracterizar por uma intensa interação social, bem como por um envolvimento dos gestores superiores geralmente autocráticos.As decisões brasileiras, mais rápidas e arriscadas, com um número menor de participantes, e fazendo uso de um número igualmente menor de informaçõe, parecem ter maior dificuldade para atingir seus objetivos, comparadamente ao processo decisório inglês (Arruda, s.d.).Apresentando uma discrepância tão grande entre o poder e a distribuição de renda nacional, as organizações brasileiras lembram o passado escravocrata. No Brasil, o operário é o sucessor do escravo, como sugere Caio Prado Jr. (1965).De modo geral, os valores democráticos não são muitos fortes nos âmbitos das organizações. Entretanto, não é democracia, mas também não é autocracia. Tipo algo intermediário ou ambíguo, como muitos traços de cultura brasileira.2.7- Aspectos positivos da influência da Cultura OrganizacionalOs impactos positivos são produzidos na medida em que se percebe que a cultura é manejável no sentido de produzir a otimização dos resultados organizacionais. A produção de comportamentos funcionais que contribuem para que se possa alcançar as metas organizacionais; distinguindo a organização dentre as demais existentes, a cultura permite o desenvolvimento da identidade externa; servindo também de mecanismo de controle social, pois define a realidade com a qual os membros irão viver.Para Weick (1995), a cultura proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de posições e atividades em uma organização, sendo assim uma fonte de alta confiabilidade nas organizações.2.8- Aspectos negativos da influência da Cultura OrganizacionalO conflito ainda existe em torno da possiblidade de se mudar ou não uma cultura não permeia o esfriamento do ânimo e do entusiasmo daqueles que acreditam, e defendem que a cultura não só muda como isso só pode ocorrer de forma planejada. Ainda que o planejamento seja assumido como possível, é consenso entre os adeptos dessa corrente que o processo não é simples, não é barato e não se faz sem provocar alguns traumas como efeito colateral. Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura está conectada com outros elementos que sofrerão alterações, tais como estratégia, estruturas, sistemas de recompensas, habilidades e procedimentos, dentre outros. Tal pensamento ainda semeia que não é qualquer mudança de comportamento que implica mudança cultural.Conflitos internos, resistência à mudança e fortalecimento de uma subcultura, que pode ser desenvolver em outras unidades da organização, resultando em falta de coordenação interna que atinge direta e adversamente as relações externas.3.0- ConclusãoPara enfrentar as constantes cobranças e ameaças existentes neste cenário globalizado e de extensa competição, as organizações devem-se planejar pautadas especialmente na política de mudança cultural. Para isso torna-se necessário um estudo da cultura organizacional dentro do ambiente, de sua influência sobre o comportamento dos funcionários e colaboradores, sem esquecer da esfera dos gestores ou dirigentes. Um processo de mudança cultural bem-sucedido também deve incluir o comprometimento dos que fazem parte do corpo organizacional (os chamados heróis); o reconhecimento da ameaça real no mundo exterior; fazer rituais de transição (elemento-pivô da mudança); treinar novos valores e padrões comportamentais; sempre promover a mudança de dentro para fora da organização; construir símbolos tangíveis da nova administração e garantir que a segurança das pessoas (emprego) está assegurada no procesos de transição.Dentro desse contexto entende-se por mudança cultural é a definição de um outro rumo, uma nova maneira ou postura para fazer as coisas, alicerçada em novos valores, símbolos e rituais.A cultura organizacional influência direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. A ambiência organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce autoridade dentro do sistema. Clima organizacional não é uma vaga analogia meteorológica. É um fenômeno invisível, mas perceptível em toda organização.Desde a década de 60, quando começaram a aparecer os primeiros estudos sobre clima organizacional em empresas americanas, várias foram as correlações feitas entre o clima e outras áreas críticas das empresas, como liderança, motivação, desempenho e cultura organizacional, por exemplo. Mas só recentemente se vem salientando a importância do impacto da cultura e do clima organizacional sobre a qualidade dos produtos, serviços e principalmente nas organizações.Esta nova maneira de compreender o fenômeno deixa clara a necessidade de se ampliar, conhecer melhor e estudar a cultura e o clima organizacional.
Referências BibliográficasBILHIM, João Abreu de Faria (1996). Teoria Organizacional – Estruturas e Pessoas. Lisboa, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas.DONNELLY, R. “The interrelationship of Planning With Corporate Culture on the Creation of Shared Values”. Managerial Planning, vol. 32, mai.-jun. 1984FREITAS, Alexandre Borges de. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: Motta, Fernando C. Prestes e Caldas, Miguel P. (org) Cultura organizacional e cultura brasileira, São Paulo: Atlas, 1997.FREIRE, João (1993). Sociologia do Trabalho: uma Introdução. Porto, Edições Afrontamento.GEERTZ, C. The Interpretation of Cultures. New York. Basic Books Inc. Publishers, 1973.HANDY, Charles. Como Compreender as Organizações, Rio de Janeiro: Zahar, 1978INFESTAS GIL, Angel (1991). Sociologia de la Empresa. Salamanca, Amarú Ediciones.MOTTA, F.C.P. Cultura Nacional e Cultura Organizacional. In Recursos Humanos e Subjetividade. Vasconcelos, J. et all. Rio de Janeiro, Vozes, 1997.PRESTES MOTTA, F. e ALCADIPANI. Jeitinho Brasileiro, Controle Social e Competição. Revista de Admistração de Empresas, vol. 39, n 3. 1999.SETHIA, N. & VON GLINOW, M.A. “Arrinving at Four Cultures by Managing the Reward System”. In: KILLMANN et alii, op. cit.SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.WEICK, Peter L. Sensemaking in organizations. London: Sage, 1995. p. 1- 82FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo: Makron Books, 1991._________________. Cultura organizacional: o doce controle no clube dos raros. In: MOTTA, Fernando e CALDAS, Miguel. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.PRADO JÚNIOR, Caio. A Revolução Brasileira. 7a edição, São Paulo: Brasiliense, 1987.
Retirado: www.administradores.com.br/...importancia_da_cultura_organizacional_nas_organizacoes_e_para_os_administradores/27997/
Autoria: Israel José dos Santos Felipe
Resumo: O objetivo deste artigo é procurar compreender a influência da cultura organizacional nas organizações e na vida das pessoas, bem como o entendimento da presença do ‘jeitinho brasileiro’ nas organizações brasileiras, das tipologias comparativas de culturas, a influência da cultura organizacional no comportamento dos indivíduos e os efeitos positivos e negativos de sua presença ou ausência. Dessa forma, serão comentados vários assuntos abordando a cultura organizacional, a cultura brasileira e os esteriótipos culturais, para que o tema desse texto seja desenvolvido e entendido da melhor maneira possível.Palavras-chaves: Cultura Organizacional; cultura; influência; tipologias; jeitinho brasileiro; aspectos.1- IntroduçãoSegundo Freitas (1997), o comportamento humano nas organizações tornou-se, nas últimas décadas, objeto de estudo científico específico, orientado para a busca de melhor compreensão do mesmo e do termo “cultura organizacional” começou a ser utilizado.Neste novo cenário global, presenciamos cada vez mais a busca incessante da excelência continua pelas organizações. De um ângulo, enxergam-se as práticas gerenciais herdadas do passado que parecem se perder no mundo cheio de exigências pelos padrões globais de eficiência. Por outro, os modelos importados podem empacar em alguns dos traços básicos de nossa cultura. A procura pela eficiência e modernização tem mostrado que há necessidade de transformações.Transformações, entretanto, pressupõem auto-análise. Se as organizações ambicionam a transformação, faz-se necessário então, que se conheçam os traços de nossa cultura que irão impor restrições e aqueles que fortificarão o processo de transição. Assim, a análise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das mudanças nas organizações. 2- Cultura Organizacional e Cultura2.1- Distinções A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas. Segundo Infestas Gil (1991), aquela permite relacionar e aplicar variadas noções que até muito pouco tempo eram consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade de vida local de trabalho, a identidade. A cultura de uma organização será, pois um conjunto de características que a individualiza e a torna única perante qualquer outra. Assume-se como um sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma instituição, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos.A cultura organizacional compreende um conjunto de forças importantes que influenciam o comportamento organizacional. Compreende, além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, um padrão de crenças e expectativas compartilhadas pelos funcionários que produzem normas inconscientes. Estas por sua vez, podem moldar poderosamente o comportamento dos indivíduos e grupos dentro das empresas.Para João Bilhim (1996), a cultura significa mais do que as normas ou valores do grupo, traduzindo-se sim numa resposta genérica aos problemas que podem surgir baseada em sucessos conseguidos perante situações passadas. Formada por um conjunto de características que não são inatas, e que se criam e se preservam através da comunicação e cooperação entre indivíduos numa sociedade, dessa forma, pode-se concluir que a cultura é transmitida ao longo do tempo. A cultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos membros de uma organização e que a difere de uma para a outra. (Robbins, 2002).2.2- Conceito Antropológico de Cultura OrganizacionalNo Brasil, a discussão do que é cultura organizacional assumiu proposições antropológicas para melhor definição do que seria a cultura organizacional brasileira – uma série de valores, idéias e pressupostos que caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em nossas organizações.A cultura, desse modo, constitui a utilidade, serve de aparelho óptico através do qual o indivíduo vê o mundo e interfere na satisfação das necessidades e anseios fisiológicos básicos. Embora nenhum indivíduo conheça totalmente o seu sistema cultural, é necessário ter um conhecimento mínimo para operar dentro do mesmo. Conhecimento mínimo este que deve ser compartilhado por todos os componentes da sociedade de forma a permitir a convivência dos mesmos.2.3- Núcleo da Cultura Organizacional Segundo Schein (1985), que por sua vez, estabelece que crenças e pressupostos formam o núcleo de uma cultura organizacional, conforme mostra a Figura 1. Figura 1: Três níveis de cultura1-Artefatos2-Valores3-CrençasFonte: Adaptado de Schein (1985).As crenças e pressupostos representam o que os membros acreditam ser a realidade e por conseqüência influenciam o que eles percebem e como eles pensam e sentem. As crenças são sedimentadas, existindo fora de um nível de percepção e, na maior parte dos casos, inacessíveis à consciência, representando predições sobre como as coisas são. Já os valores são os princípios, objetivos e padrões sociais mantidos dentro de uma cultura e que possuem importância intrínseca. Os valores definem com que os membros de uma organização se preocupam, como liberdade, democracia, tradição, riqueza ou lealdade, sendo manifestados por declarações sobre como as coisas deveriam ser. Constituem a base para o julgamento sobre o que é certo e o que é errado. Valores são mais “conscientes” do que as crenças básicas, mas não estão usualmente no topo da mente dos membros da organização. A distinção entre crenças e valores somente é possível quando o grau de consciência dos indivíduos, em relação às preferências expressas, pode ser objetivamente determinado.2.4- Cultura Organizacional e ‘Jeitinho Brasileiro’Um dos temas mais discutidos na atualidade na literatura brasileira sobre cultura organizacional diz respeito ao ‘jeitinho brasileiro’ e sua interferência nas organizações. Um conceito comum de ‘jeitinho brasileiro’oferecido pelos autores nesta tradição é: “o genuíno processo brasileiro de uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinações (leis, normas, regras, ordens etc.) contrárias” (Motta e Alcadipani, 1999, p. 9)Para a maioria das pessoas o ‘jeitinho brasileiro’ é visto como um método de driblar as regras e leis que são impostas e como uma ferramenta de esperança diante as dificuldades, um jeito simpático, bem humorado e criativo.Há vários anos o povo brasileiro tem uma fascinação pelo que vem de fora, fato este que já está presente no dia-a-dia das pessoas. Em outros países de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma idéia, onde num complexo de inferioridade todos acham que tudo que é estrangeiro é melhor em termos de qualidade, segurança, etc.O jeitinho brasileiro, como define Motta (1997), “é uma prática cordial que implica personalizar relações por meio da descoberta de um time de futebol ou de uma cidade natal, ou qualquer interesse comum”. É uma maneira de conseguir driblar normas através da simpatia, da criatividade e sensibilidade que são características que estão presentes no cerne da sociedade brasileira. É uma prática menos agressiva que apelar para o prestígio de algum amigo ou parente.A globalização e a grande exigência do mercado atual têm obrigado as organizações a se adaptarem rapidamente às novas maneiras de administrar. Para isso, é necessário conhecer suas raízes e características pessoais para adaptá-las a esse processo de transformação. É no cotidiano organizacional que podemos encontrar explicações para certas atitudes e problemas através dos traços da cultura nacional.2.5- Tipologias CulturaisPretende-se neste tópico descrever as idéias centrais e algumas características dos autores abaixo mencionados, de forma a tornar clara a diferenciação entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade de opiniões e sínteses que tratam deste assunto.Charles Handy (1) utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison (2) sobre a ideologia e caráter organizacionais, e desenvolveu uma tipologia cultural que considera como os canais de poder são refletidos em determinadas estruturas e sistemas.Assumindo os mesmos pressupostos de Harrison (1972), disponibilizou em categorias as ideologias organizacionais. A primeira foi chamada de Cultura do Poder, que é a mais encontrada em organizações pequenas, com uma estrutura em forma de teia e o poder no núcleo central. Apresentam poucas regras e procedimentos, as decisões são tomadas com base no equilíbrio entre influência e razões processuais ou lógicas. As pessoas que são orientadas nesse tipo de cultura estão orientadas para o poder, apresentam mentalidade política, assumem riscos e deixam à segurança em segundo plano. A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papéis, onde é muito confundida com a burocracia devido à existência da lógica e racionalidade. As funções e especialidades são os pontos fortes dos pilares dessa categoria, submetidos a uma extrema faixa de alta administração, onde a interação entre ambos é controlada de procedimentos para papéis (descrições e definições), de procedimentos para comunicação e de regras para a solução de conflitos. O ambiente dos indivíduos que se encontram influenciados por esse tipo de cultura é muito seguro e previsível, a ponto de se tornar frustrante para os indivíduos orientados para o poder ou controle de trabalho próprio.A terceira, chamada de Cultura de Tarefa, cujo foco é a orientação para o trabalho ou projeto na organização, apresenta também ênfase na execução do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas, pessoas certas, níveis certos e autonomia. Nesse tipo de ambiente é difícil o controle organizacional, pois o mesmo é mantido pela alta chefia e por meio do desdobramento de recursos, pessoas e projetos.Por fim a última categoria, a Cultura de Pessoa, que é encontrada em organizações cujos indivíduos se prendem aos seus valores e fazem parte do ponto central. Existe nesse grupo uma mútua orientação no sentido de reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas próprias tendências e o que desejam fazer.Ainda de acordo com o pensamento de Handy (1978), a família moderna tende a passar de uma cultura baseada no poder e nos papéis para uma outra baseada na pessoa, com influência compartilhada e divisão de papéis de acordo com a habilidade de cada um.Sethia & Von Glinow (3) enfoca a Administração de Recursos Humanos, em particular o Sistema de Recompensas, através do qual a relação pessoas versus performance produz quatro tipos de cultura. Esses autores assumem o Sistema de Recompensas como uma sólida e imponente ferramenta para administração da cultura na vida diária da organização, sendo uma relação interdependente e mútua entre ambas.A interdependência entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de duas formas:1-a cultura de uma organização influenciando o sistema de recompensas diretamente e através da ação mediadora da filosofia de recursos humanos, e vice-versa; 2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma mediada pela qualidade dos recursos humanos.Dessa maneira as duas variáveis apresentam um comportamento tendencioso passível de alteração recíproca, até que atinjam um estado mútuo de equilíbrio. Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de recompensas é um instrumento efetivo na administração da cultura.Por fim, tem-se a análise de Robert M. Donnelly (4), que enfoca a Influência do Planejamento na criação de valores compartilhados e no grau de estabilidade existente na organização do processo de trabalho, de onde resultariam três tipos culturais. O primeiro tipo é a Cultura Excelente, que é planejada e a missão fica claramente definida para pessoas e Organização. A Cultura Fuzzy (Vaga), está presente onde é constante o hábito de mudanças na equipe dirigente e não se têm a definição de rumo. Em último lugar, a Cultura Awful (Horrível), esteriotipada por constantes crises, existência de enorme confusão e trabalho de pessoas para atender emergências.
Notas: (1) HANDY, Charles. Como Compreender as Organizações, Rio de Janeiro: Zahar, 1978.(2) SETHIA, N. & VON GLINOW, M.A. “Arriving At Four Cultures by Managing the Reward System”. In: KILLMANN et alii, op. cit.(3) DONNELLY, R. “The interrelationship of Planning With Corporate Culture on the Creation of Shared Values”. Managerial Planning, vol. 32, mai.-jun. 1984.2.6- Cultura e Organizações BrasileirasSegundo Geertz (1973), não é uma qualidade e nem um poder que determina o comportamento dos indivíduos. Mas é um sistema de relações e significados que tornam inteligíveis e descritíveis os comportamentos, valores, crenças e princípios dos diferentes grupos sociais.O discernimento de que as organizações possuem, além de um referencial interno, um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao universo cultural peculiar às diferentes nações para constituição de sua própria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das organizações.Como afirma Motta (1997), para conhecer e entender as organizações nos diferentes países é importante conhecer sua cultura nacional. Isto traduz simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade, que caracterizam essas culturas.Na atualidade as empresas são marcadas por decisões que tendem a ser caracterizar por uma intensa interação social, bem como por um envolvimento dos gestores superiores geralmente autocráticos.As decisões brasileiras, mais rápidas e arriscadas, com um número menor de participantes, e fazendo uso de um número igualmente menor de informaçõe, parecem ter maior dificuldade para atingir seus objetivos, comparadamente ao processo decisório inglês (Arruda, s.d.).Apresentando uma discrepância tão grande entre o poder e a distribuição de renda nacional, as organizações brasileiras lembram o passado escravocrata. No Brasil, o operário é o sucessor do escravo, como sugere Caio Prado Jr. (1965).De modo geral, os valores democráticos não são muitos fortes nos âmbitos das organizações. Entretanto, não é democracia, mas também não é autocracia. Tipo algo intermediário ou ambíguo, como muitos traços de cultura brasileira.2.7- Aspectos positivos da influência da Cultura OrganizacionalOs impactos positivos são produzidos na medida em que se percebe que a cultura é manejável no sentido de produzir a otimização dos resultados organizacionais. A produção de comportamentos funcionais que contribuem para que se possa alcançar as metas organizacionais; distinguindo a organização dentre as demais existentes, a cultura permite o desenvolvimento da identidade externa; servindo também de mecanismo de controle social, pois define a realidade com a qual os membros irão viver.Para Weick (1995), a cultura proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de posições e atividades em uma organização, sendo assim uma fonte de alta confiabilidade nas organizações.2.8- Aspectos negativos da influência da Cultura OrganizacionalO conflito ainda existe em torno da possiblidade de se mudar ou não uma cultura não permeia o esfriamento do ânimo e do entusiasmo daqueles que acreditam, e defendem que a cultura não só muda como isso só pode ocorrer de forma planejada. Ainda que o planejamento seja assumido como possível, é consenso entre os adeptos dessa corrente que o processo não é simples, não é barato e não se faz sem provocar alguns traumas como efeito colateral. Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura está conectada com outros elementos que sofrerão alterações, tais como estratégia, estruturas, sistemas de recompensas, habilidades e procedimentos, dentre outros. Tal pensamento ainda semeia que não é qualquer mudança de comportamento que implica mudança cultural.Conflitos internos, resistência à mudança e fortalecimento de uma subcultura, que pode ser desenvolver em outras unidades da organização, resultando em falta de coordenação interna que atinge direta e adversamente as relações externas.3.0- ConclusãoPara enfrentar as constantes cobranças e ameaças existentes neste cenário globalizado e de extensa competição, as organizações devem-se planejar pautadas especialmente na política de mudança cultural. Para isso torna-se necessário um estudo da cultura organizacional dentro do ambiente, de sua influência sobre o comportamento dos funcionários e colaboradores, sem esquecer da esfera dos gestores ou dirigentes. Um processo de mudança cultural bem-sucedido também deve incluir o comprometimento dos que fazem parte do corpo organizacional (os chamados heróis); o reconhecimento da ameaça real no mundo exterior; fazer rituais de transição (elemento-pivô da mudança); treinar novos valores e padrões comportamentais; sempre promover a mudança de dentro para fora da organização; construir símbolos tangíveis da nova administração e garantir que a segurança das pessoas (emprego) está assegurada no procesos de transição.Dentro desse contexto entende-se por mudança cultural é a definição de um outro rumo, uma nova maneira ou postura para fazer as coisas, alicerçada em novos valores, símbolos e rituais.A cultura organizacional influência direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. A ambiência organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce autoridade dentro do sistema. Clima organizacional não é uma vaga analogia meteorológica. É um fenômeno invisível, mas perceptível em toda organização.Desde a década de 60, quando começaram a aparecer os primeiros estudos sobre clima organizacional em empresas americanas, várias foram as correlações feitas entre o clima e outras áreas críticas das empresas, como liderança, motivação, desempenho e cultura organizacional, por exemplo. Mas só recentemente se vem salientando a importância do impacto da cultura e do clima organizacional sobre a qualidade dos produtos, serviços e principalmente nas organizações.Esta nova maneira de compreender o fenômeno deixa clara a necessidade de se ampliar, conhecer melhor e estudar a cultura e o clima organizacional.
Referências BibliográficasBILHIM, João Abreu de Faria (1996). Teoria Organizacional – Estruturas e Pessoas. Lisboa, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas.DONNELLY, R. “The interrelationship of Planning With Corporate Culture on the Creation of Shared Values”. Managerial Planning, vol. 32, mai.-jun. 1984FREITAS, Alexandre Borges de. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: Motta, Fernando C. Prestes e Caldas, Miguel P. (org) Cultura organizacional e cultura brasileira, São Paulo: Atlas, 1997.FREIRE, João (1993). Sociologia do Trabalho: uma Introdução. Porto, Edições Afrontamento.GEERTZ, C. The Interpretation of Cultures. New York. Basic Books Inc. Publishers, 1973.HANDY, Charles. Como Compreender as Organizações, Rio de Janeiro: Zahar, 1978INFESTAS GIL, Angel (1991). Sociologia de la Empresa. Salamanca, Amarú Ediciones.MOTTA, F.C.P. Cultura Nacional e Cultura Organizacional. In Recursos Humanos e Subjetividade. Vasconcelos, J. et all. Rio de Janeiro, Vozes, 1997.PRESTES MOTTA, F. e ALCADIPANI. Jeitinho Brasileiro, Controle Social e Competição. Revista de Admistração de Empresas, vol. 39, n 3. 1999.SETHIA, N. & VON GLINOW, M.A. “Arrinving at Four Cultures by Managing the Reward System”. In: KILLMANN et alii, op. cit.SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.WEICK, Peter L. Sensemaking in organizations. London: Sage, 1995. p. 1- 82FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo: Makron Books, 1991._________________. Cultura organizacional: o doce controle no clube dos raros. In: MOTTA, Fernando e CALDAS, Miguel. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.PRADO JÚNIOR, Caio. A Revolução Brasileira. 7a edição, São Paulo: Brasiliense, 1987.
A cultura organizacional no cenário competitivo
Retirado:
www.htmlstaff.org/xkurt/projetos
Existe uma infinidade de detalhes que poderíamos identificar suas semelhanças da cultura organizacional com o cenário competitivo interno e externo, focado em: liderança, clima organizacional, estratégias, vitórias...Existe uma infinidade de detalhes que poderíamos identificar suas semelhanças da cultura organizacional com o cenário competitivo interno e externo, focado em: liderança, clima organizacional, estratégias, vitórias, equipe, comemorações e histórico. No tema liderança, vimos nos Jogos Olímpicos, uma série de técnicos vencedores que não ganham medalhas e nem participam das comemorações no pódio; não é permitido ir com seu comandado ou com sua equipe comemorar.Percebo que falta comemoração nas empresas e se não tomarmos conta disso será uma eterna batalha diária sem o sentimento de chegada para celebração. Eu vi uma atleta que foi medalha de ouro agradecendo seu técnico "obrigada, obrigada, obrigada". A cena foi muito bacana. Até pensei: e se ocorresse em um esporte coletivo, será que teriam essa força e vibração que presenciei no individual? Seria uma equipe imbatível, pronta para ganhar tudo, seja uma medalha de ouro ou os objetivos estratégicos na empresa.No assunto clima organizacional deu para eu fazer uma correlação entre o mundo empresarial e o esportivo. Aqui, deixo claro que foi muito nítido que não interessa a quantidade de pessoas envolvidas; afinal, na sua grande maioria, a competição era mesmo individual. Fica um ponto de destaque: não importa se na equipe existam poucos integrantes, o clima é um fator diferencial para as conquistas.Nas estratégias, um esquema mal planejado resume em uma falta de objetividade e de satisfação para a conquista do resultado. Nesse momento, surge um assunto importante que, nos Jogos Olímpicos, é aquele momento decisivo e, dependendo da modalidade esportiva, não dá para mudar nada, absolutamente nada. No mundo empresarial, algumas vezes temos a possibilidade de rever as estratégias. Se elas são definidas em equipe, o resultado se torna praticamente imbatível; afinal, todos fizeram um consenso da estratégia.Vitórias. Como é bom vencer! Mas a vitória sem uma estratégia definida, mesmo se o clima organizacional for favorável, nem sempre é tudo. É muito semelhante ao mundo empresarial e esportivo, onde até mesmo nas vitórias fica muito transparente a existência da possibilidade de mudanças buscando a perfeição. Uma derrota no cenário organizacional é um sinal que pode levar à inexistência de uma marca. Veja que interessante como é forte esse tema, que se refere à marca da própria empresa, de um produto, de uma equipe ou da nossa própria história.Como já mencionado, em um esporte individual somado ao técnico pode ser imbatível, afinal, existe nessa relação o planejamento, o sonho, uma decisão. Equipe é muito diferente de time; o que fica evidenciado cada vez mais essa questão. Podemos perceber no mundo esportivo e no empresarial a dinâmica que ocorre de fazer com que se defina a diferença competitiva e que isso possa fazer o resultado vir de várias maneiras em relação de ser mais sofrido ou menos tenso. A melhor forma de se trabalhar com uma equipe é com ética e transparência na relação entre líder e equipe, e vice-versa, que é tão essencial.Comemorações, aqui o mundo empresarial precisava colocar em prática com tremenda urgência o que acontece no cenário esportivo e que nos últimos Jogos Olímpicos -Pequim/2008 - nos mostrou. No mundo empresarial vejo que é um negócio mecânico, aqui faço uma correlação que no cotidiano é como se fosse um treinamento para classificação para Olimpíadas, mas quando acontece uma performance diferenciada uma medalha de ouro, por exemplo, é show. Tem que ser comemorado.Um registro que faço é de que dependendo da situação, uma performance prata - seja ela no mundo empresarial ou no mundo esportivo - deveria ter investimentos para que na próxima ocasião se transformasse em ouro. No entanto, esse tipo de avaliação e feedback acaba caindo no esquecimento.Histórico é uma situação que valoriza e muito nossa vida pessoal e profissional, acredito que na mesma proporção. No mundo esportivo, até mesmo na questão de comunicação e informação, revivemos a história de cada esporte com seu principal esportista, sua marca e seu feito. Isso ninguém tira, nem mesmo o tempo, que é implacável, as novas tecnologias, as indústrias produzindo produtos de maior qualidade, dão a chance para que todos possam bater suas próprias marcas e seus próprios recordes. No mundo dos negócios, não vejo tanta energia assim, até mesmo nas avaliações de performances, que geralmente são realizadas semestralmente, ocorre isso, de se valorizar um acontecimento ou um profissional.Em todas minhas consultorias, um tema que converso muito é que se a partir do momento a própria empresa possui uma ferramenta de gestão, ela mesma acaba não dando o valor necessário para tal. Claro que a avaliação de desempenho é o momento para que haja evidências nos pontos positivos e correção de rota em alguns itens que precisam de investimentos para melhorias.Tenho comigo que um profissional satisfeito é primordial e que se ele está satisfeito e incluso em um grupo, multiplicando as boas práticas, então é decisivo para conquistas seguidas. A empresa precisa valorizar suas ferramentas, atuando para que todos tenham a percepção de estar sendo valorizados a partir de regras claras e definidas. Nosso histórico é uma dos principais valores do nosso currículo profissional e, acima de tudo, pessoal.Os temas acima questionados seriam um investimento no dia-a-dia, para não termos, no final, tamanha desproporção no quadro de medalhas. Ao comparar, como exemplo, uma empresa com suas filiais, e em seu ranking, uma desproporção de performance incompreensível; afinal, possui a mesma marca, qualidade, profissionais treinados, um público semelhante, o mesmo produto.Aqui a resposta para o mundo empresarial é mais difícil de conseguir, será mesmo? Não sei, porque no mundo esportivo podem faltar estratégias, decisão e garra, mas ele sobrevive até outro evento, mas em uma empresa, isso passa longe de acontecer, afinal, a competitividade é diária e o resultado é sempre para ontem. Temos que conquistar uma medalha todo dia, porque se não fizermos alguém estará fazendo, tirando nosso lugar no pódio e influenciando em nosso histórico. Até breve, e boas conquistas!
Autor: Mauro Benucci
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Existe uma infinidade de detalhes que poderíamos identificar suas semelhanças da cultura organizacional com o cenário competitivo interno e externo, focado em: liderança, clima organizacional, estratégias, vitórias...Existe uma infinidade de detalhes que poderíamos identificar suas semelhanças da cultura organizacional com o cenário competitivo interno e externo, focado em: liderança, clima organizacional, estratégias, vitórias, equipe, comemorações e histórico. No tema liderança, vimos nos Jogos Olímpicos, uma série de técnicos vencedores que não ganham medalhas e nem participam das comemorações no pódio; não é permitido ir com seu comandado ou com sua equipe comemorar.Percebo que falta comemoração nas empresas e se não tomarmos conta disso será uma eterna batalha diária sem o sentimento de chegada para celebração. Eu vi uma atleta que foi medalha de ouro agradecendo seu técnico "obrigada, obrigada, obrigada". A cena foi muito bacana. Até pensei: e se ocorresse em um esporte coletivo, será que teriam essa força e vibração que presenciei no individual? Seria uma equipe imbatível, pronta para ganhar tudo, seja uma medalha de ouro ou os objetivos estratégicos na empresa.No assunto clima organizacional deu para eu fazer uma correlação entre o mundo empresarial e o esportivo. Aqui, deixo claro que foi muito nítido que não interessa a quantidade de pessoas envolvidas; afinal, na sua grande maioria, a competição era mesmo individual. Fica um ponto de destaque: não importa se na equipe existam poucos integrantes, o clima é um fator diferencial para as conquistas.Nas estratégias, um esquema mal planejado resume em uma falta de objetividade e de satisfação para a conquista do resultado. Nesse momento, surge um assunto importante que, nos Jogos Olímpicos, é aquele momento decisivo e, dependendo da modalidade esportiva, não dá para mudar nada, absolutamente nada. No mundo empresarial, algumas vezes temos a possibilidade de rever as estratégias. Se elas são definidas em equipe, o resultado se torna praticamente imbatível; afinal, todos fizeram um consenso da estratégia.Vitórias. Como é bom vencer! Mas a vitória sem uma estratégia definida, mesmo se o clima organizacional for favorável, nem sempre é tudo. É muito semelhante ao mundo empresarial e esportivo, onde até mesmo nas vitórias fica muito transparente a existência da possibilidade de mudanças buscando a perfeição. Uma derrota no cenário organizacional é um sinal que pode levar à inexistência de uma marca. Veja que interessante como é forte esse tema, que se refere à marca da própria empresa, de um produto, de uma equipe ou da nossa própria história.Como já mencionado, em um esporte individual somado ao técnico pode ser imbatível, afinal, existe nessa relação o planejamento, o sonho, uma decisão. Equipe é muito diferente de time; o que fica evidenciado cada vez mais essa questão. Podemos perceber no mundo esportivo e no empresarial a dinâmica que ocorre de fazer com que se defina a diferença competitiva e que isso possa fazer o resultado vir de várias maneiras em relação de ser mais sofrido ou menos tenso. A melhor forma de se trabalhar com uma equipe é com ética e transparência na relação entre líder e equipe, e vice-versa, que é tão essencial.Comemorações, aqui o mundo empresarial precisava colocar em prática com tremenda urgência o que acontece no cenário esportivo e que nos últimos Jogos Olímpicos -Pequim/2008 - nos mostrou. No mundo empresarial vejo que é um negócio mecânico, aqui faço uma correlação que no cotidiano é como se fosse um treinamento para classificação para Olimpíadas, mas quando acontece uma performance diferenciada uma medalha de ouro, por exemplo, é show. Tem que ser comemorado.Um registro que faço é de que dependendo da situação, uma performance prata - seja ela no mundo empresarial ou no mundo esportivo - deveria ter investimentos para que na próxima ocasião se transformasse em ouro. No entanto, esse tipo de avaliação e feedback acaba caindo no esquecimento.Histórico é uma situação que valoriza e muito nossa vida pessoal e profissional, acredito que na mesma proporção. No mundo esportivo, até mesmo na questão de comunicação e informação, revivemos a história de cada esporte com seu principal esportista, sua marca e seu feito. Isso ninguém tira, nem mesmo o tempo, que é implacável, as novas tecnologias, as indústrias produzindo produtos de maior qualidade, dão a chance para que todos possam bater suas próprias marcas e seus próprios recordes. No mundo dos negócios, não vejo tanta energia assim, até mesmo nas avaliações de performances, que geralmente são realizadas semestralmente, ocorre isso, de se valorizar um acontecimento ou um profissional.Em todas minhas consultorias, um tema que converso muito é que se a partir do momento a própria empresa possui uma ferramenta de gestão, ela mesma acaba não dando o valor necessário para tal. Claro que a avaliação de desempenho é o momento para que haja evidências nos pontos positivos e correção de rota em alguns itens que precisam de investimentos para melhorias.Tenho comigo que um profissional satisfeito é primordial e que se ele está satisfeito e incluso em um grupo, multiplicando as boas práticas, então é decisivo para conquistas seguidas. A empresa precisa valorizar suas ferramentas, atuando para que todos tenham a percepção de estar sendo valorizados a partir de regras claras e definidas. Nosso histórico é uma dos principais valores do nosso currículo profissional e, acima de tudo, pessoal.Os temas acima questionados seriam um investimento no dia-a-dia, para não termos, no final, tamanha desproporção no quadro de medalhas. Ao comparar, como exemplo, uma empresa com suas filiais, e em seu ranking, uma desproporção de performance incompreensível; afinal, possui a mesma marca, qualidade, profissionais treinados, um público semelhante, o mesmo produto.Aqui a resposta para o mundo empresarial é mais difícil de conseguir, será mesmo? Não sei, porque no mundo esportivo podem faltar estratégias, decisão e garra, mas ele sobrevive até outro evento, mas em uma empresa, isso passa longe de acontecer, afinal, a competitividade é diária e o resultado é sempre para ontem. Temos que conquistar uma medalha todo dia, porque se não fizermos alguém estará fazendo, tirando nosso lugar no pódio e influenciando em nosso histórico. Até breve, e boas conquistas!
Autor: Mauro Benucci
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