O estilo de liderança da "Geração X" de Barack Obama

Willyans Coelho

Pela primeira vez os Estados Unidos têm um presidente representante da Geração X (nascidos entre 1961 e 1981), que virá substituir os ideológicos "baby boomers" (nascidos no pós-guerra) com um estilo diferente de exercer a liderança.

Ser criança nas décadas de 60 e 70 era experimentar um mundo socialmente conturbado, com diversas mudanças nos valores sociais, como o papel da mulher na família, a separação de casais, além das experimentações com sexo, drogas e "Rock and Roll".
Obama viveu tudo isso. E muitos dos gestores atuais das empresas brasileiras também. Fale-se atualmente acerca do fenômeno da entrada da "Geração Y" no mercado de trabalho. No entanto, nos cargos de liderança, há um absoluto predomínio da "Geração X".

A partir do exemplo do novo presidente norte-americano, muitos especialistas analisaram as principais características de um líder da Geração X. Veja se você as reconhece:

Eclético - gosta de construir pontes para agregar pessoas competentes, em vez de dividi-las previamente em classes ou ideologias.

Conciliador - procura conhecer as diversas opiniões e encontrar um ponto de equilíbrio para atingir o consenso, mesmo em soluções que pareciam inicialmente contraditórias.

Pragmático - prefere tomar decisões a partir da análise de dados, examinando os temas de todos os ângulos e perspectivas.

Transparente - abre o jogo sobre os problemas e exige sinceridade de todos que trabalham consigo.


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Os dez mandamentos da motivação

Rudson Borges

"As pessoas dizem frequentemente que a motivação não dura. Bem, nem o banho - e é por isso que ele é recomendado diariamente" (Zig Ziglar). Imagine que em uma equipe de vendas externas existam dois profissionais: João, um excelente profissional que domina técnicas, tem uma fantástica oratória e poder de persuasão, mais além: ele é bom e sabe disso. Antônio vende os mesmos produtos; inclusive, teve os mesmos treinamentos. Ele é um tanto quanto "limitado", tem muitos bloqueios, crenças limitantes e medos. É gago e tímido.

João espera as coisas acontecerem, não corre atrás de metas, não se preocupa em encantar e fidelizar os seus clientes. Já Antônio, dedica-se e dá o seu melhor, afinal, ele sabe que se não é possível vencer pelo talento, o esforço "quebra o galho". João tem muito "atributos", mas lhe falta o que sobra a Antônio: MOTIVAÇÃO (e isso faz a diferença). Não estou dizendo que não se precisa de talentos, ao contrário. Criativos, empreendedores, bons líderes, ótimos vendedores e excelentes comunicadores são geralmente os mais ricos do mundo. Apenas afirmo que talento sem motivação é desperdício, é como um rei sem coroa.

Pense: se um incompetente motivado é capaz de grandes feitos, o que não pode fazer um competente motivado? De acordo com Maslow, considerado por muitos o "pai da motivação", todas as pessoas querem: ter mais dinheiro, boa saúde, longevidade, felicidade, estima e aceitação, paz de espírito, segurança, entre outros. Abaixo citarei o que eu classifico como os dez mandamentos da motivação, todos são importantes e se interligam. Confira:

1. Não seja um procrastinador
Não adie as tarefas de hoje. Também não adie suas decisões. Faça isso por você. Evite acumular afazeres, pois alguns tentam dedicar-se a muitas coisas ao mesmo tempo, além de estressante, é um convite para o fracasso.

2. Comece algo e termine
Lembro-me de uma ocasião em que passei algumas horas escrevendo um artigo e o computador "travou". Perdi tudo e não fiquei nada feliz. Eu havia começado, mas o final era a minha motivação. Se você começar algo, termine, a menos que o sentimento de frustração seja bom para você.

3. Confie em você mesmo
Ao atender centenas de pessoas e empresas, detectei diversos casos em que sobrava capacidade, mas faltava confiança. Há ocasiões que o segredo do êxito é apenas "confiar no seu taco" e ter "bala na agulha". A PNL nos ensina ao dizer que: "Todos possuem os recursos que necessitam, basta acessá-los". Fale em alta voz: "Sim, eu posso. Eu me permito. Eu vou".

4. Valorize o que realmente importa
Defina suas metas, suas prioridades e valores. Equilibre seu tempo, não viva só para o trabalho, por exemplo. Desfrute de momentos felizes ao lado de seus familiares. Pratique atividades físicas, leia bons livros, ouça boas músicas, exercite a sua fé.

5. Tenha grandes planos
Você quer ser grande? Ande com os grandes. Quer ter grandes realizações e um grande sucesso? Tenha objetivos e metas, e corra atrás. Não seja medíocre.

6. Agradeça sempre
Pense nisso: "Sempre reclamei dos meus sapatos, até que um dia, ao dobrar uma esquina, avistei um homem sentado sem os dois pés". Reveja seus conceitos de necessidades.

7. Ame-se muito
O maior amor que podemos sentir é o amor próprio. Este sentimento profundo acerca de nós mesmos nos fará amar incondicionalmente o próximo e o Arquiteto do Universo. Quando temos uma boa autoestima nossos relacionamentos são mais saudáveis.

8. Não tenha medo de fracassar
O fracasso é uma ação, não é uma pessoa. É apenas uma oportunidade de fazer diferente, de recomeçar de outra forma. Portanto, mesmo que você caia, levante-se com classe, e saiba que os tombos te ensinarão novas manobras.

9. Seja disciplinado
Nem sempre é possível fazer o que se quer. Nem todos ganham o quanto gostariam ou fazem o que sabem ou amam. Disciplina é plantar para colher, só que o plantio é árduo. A disciplina transformou um camelô em um dos maiores empreendedores do mundo.

10. Persista, persista, persista
Olhe para seu alvo, fixe os olhos nele e prossiga até tocá-lo. Será fácil? É bem provável que não, mas ainda que você seja surrado, não seja nocauteado. Fomos criados para sonhar e são eles - os sonhos - que abastecem a nossa alma. Não venda os seus sonhos, não desista deles, não deixem roubá-lo de você.
Lute sempre!

Fonte: http://www.rh.com.br

IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES E PARA OS ADMINISTRADORES

Retirado: www.administradores.com.br/...importancia_da_cultura_organizacional_nas_organizacoes_e_para_os_administradores/27997/

Autoria: Israel José dos Santos Felipe

Resumo: O objetivo deste artigo é procurar compreender a influência da cultura organizacional nas organizações e na vida das pessoas, bem como o entendimento da presença do ‘jeitinho brasileiro’ nas organizações brasileiras, das tipologias comparativas de culturas, a influência da cultura organizacional no comportamento dos indivíduos e os efeitos positivos e negativos de sua presença ou ausência. Dessa forma, serão comentados vários assuntos abordando a cultura organizacional, a cultura brasileira e os esteriótipos culturais, para que o tema desse texto seja desenvolvido e entendido da melhor maneira possível.Palavras-chaves: Cultura Organizacional; cultura; influência; tipologias; jeitinho brasileiro; aspectos.1- IntroduçãoSegundo Freitas (1997), o comportamento humano nas organizações tornou-se, nas últimas décadas, objeto de estudo científico específico, orientado para a busca de melhor compreensão do mesmo e do termo “cultura organizacional” começou a ser utilizado.Neste novo cenário global, presenciamos cada vez mais a busca incessante da excelência continua pelas organizações. De um ângulo, enxergam-se as práticas gerenciais herdadas do passado que parecem se perder no mundo cheio de exigências pelos padrões globais de eficiência. Por outro, os modelos importados podem empacar em alguns dos traços básicos de nossa cultura. A procura pela eficiência e modernização tem mostrado que há necessidade de transformações.Transformações, entretanto, pressupõem auto-análise. Se as organizações ambicionam a transformação, faz-se necessário então, que se conheçam os traços de nossa cultura que irão impor restrições e aqueles que fortificarão o processo de transição. Assim, a análise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das mudanças nas organizações. 2- Cultura Organizacional e Cultura2.1- Distinções A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas. Segundo Infestas Gil (1991), aquela permite relacionar e aplicar variadas noções que até muito pouco tempo eram consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade de vida local de trabalho, a identidade. A cultura de uma organização será, pois um conjunto de características que a individualiza e a torna única perante qualquer outra. Assume-se como um sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma instituição, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos.A cultura organizacional compreende um conjunto de forças importantes que influenciam o comportamento organizacional. Compreende, além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, um padrão de crenças e expectativas compartilhadas pelos funcionários que produzem normas inconscientes. Estas por sua vez, podem moldar poderosamente o comportamento dos indivíduos e grupos dentro das empresas.Para João Bilhim (1996), a cultura significa mais do que as normas ou valores do grupo, traduzindo-se sim numa resposta genérica aos problemas que podem surgir baseada em sucessos conseguidos perante situações passadas. Formada por um conjunto de características que não são inatas, e que se criam e se preservam através da comunicação e cooperação entre indivíduos numa sociedade, dessa forma, pode-se concluir que a cultura é transmitida ao longo do tempo. A cultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos membros de uma organização e que a difere de uma para a outra. (Robbins, 2002).2.2- Conceito Antropológico de Cultura OrganizacionalNo Brasil, a discussão do que é cultura organizacional assumiu proposições antropológicas para melhor definição do que seria a cultura organizacional brasileira – uma série de valores, idéias e pressupostos que caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em nossas organizações.A cultura, desse modo, constitui a utilidade, serve de aparelho óptico através do qual o indivíduo vê o mundo e interfere na satisfação das necessidades e anseios fisiológicos básicos. Embora nenhum indivíduo conheça totalmente o seu sistema cultural, é necessário ter um conhecimento mínimo para operar dentro do mesmo. Conhecimento mínimo este que deve ser compartilhado por todos os componentes da sociedade de forma a permitir a convivência dos mesmos.2.3- Núcleo da Cultura Organizacional Segundo Schein (1985), que por sua vez, estabelece que crenças e pressupostos formam o núcleo de uma cultura organizacional, conforme mostra a Figura 1. Figura 1: Três níveis de cultura1-Artefatos2-Valores3-CrençasFonte: Adaptado de Schein (1985).As crenças e pressupostos representam o que os membros acreditam ser a realidade e por conseqüência influenciam o que eles percebem e como eles pensam e sentem. As crenças são sedimentadas, existindo fora de um nível de percepção e, na maior parte dos casos, inacessíveis à consciência, representando predições sobre como as coisas são. Já os valores são os princípios, objetivos e padrões sociais mantidos dentro de uma cultura e que possuem importância intrínseca. Os valores definem com que os membros de uma organização se preocupam, como liberdade, democracia, tradição, riqueza ou lealdade, sendo manifestados por declarações sobre como as coisas deveriam ser. Constituem a base para o julgamento sobre o que é certo e o que é errado. Valores são mais “conscientes” do que as crenças básicas, mas não estão usualmente no topo da mente dos membros da organização. A distinção entre crenças e valores somente é possível quando o grau de consciência dos indivíduos, em relação às preferências expressas, pode ser objetivamente determinado.2.4- Cultura Organizacional e ‘Jeitinho Brasileiro’Um dos temas mais discutidos na atualidade na literatura brasileira sobre cultura organizacional diz respeito ao ‘jeitinho brasileiro’ e sua interferência nas organizações. Um conceito comum de ‘jeitinho brasileiro’oferecido pelos autores nesta tradição é: “o genuíno processo brasileiro de uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinações (leis, normas, regras, ordens etc.) contrárias” (Motta e Alcadipani, 1999, p. 9)Para a maioria das pessoas o ‘jeitinho brasileiro’ é visto como um método de driblar as regras e leis que são impostas e como uma ferramenta de esperança diante as dificuldades, um jeito simpático, bem humorado e criativo.Há vários anos o povo brasileiro tem uma fascinação pelo que vem de fora, fato este que já está presente no dia-a-dia das pessoas. Em outros países de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma idéia, onde num complexo de inferioridade todos acham que tudo que é estrangeiro é melhor em termos de qualidade, segurança, etc.O jeitinho brasileiro, como define Motta (1997), “é uma prática cordial que implica personalizar relações por meio da descoberta de um time de futebol ou de uma cidade natal, ou qualquer interesse comum”. É uma maneira de conseguir driblar normas através da simpatia, da criatividade e sensibilidade que são características que estão presentes no cerne da sociedade brasileira. É uma prática menos agressiva que apelar para o prestígio de algum amigo ou parente.A globalização e a grande exigência do mercado atual têm obrigado as organizações a se adaptarem rapidamente às novas maneiras de administrar. Para isso, é necessário conhecer suas raízes e características pessoais para adaptá-las a esse processo de transformação. É no cotidiano organizacional que podemos encontrar explicações para certas atitudes e problemas através dos traços da cultura nacional.2.5- Tipologias CulturaisPretende-se neste tópico descrever as idéias centrais e algumas características dos autores abaixo mencionados, de forma a tornar clara a diferenciação entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade de opiniões e sínteses que tratam deste assunto.Charles Handy (1) utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison (2) sobre a ideologia e caráter organizacionais, e desenvolveu uma tipologia cultural que considera como os canais de poder são refletidos em determinadas estruturas e sistemas.Assumindo os mesmos pressupostos de Harrison (1972), disponibilizou em categorias as ideologias organizacionais. A primeira foi chamada de Cultura do Poder, que é a mais encontrada em organizações pequenas, com uma estrutura em forma de teia e o poder no núcleo central. Apresentam poucas regras e procedimentos, as decisões são tomadas com base no equilíbrio entre influência e razões processuais ou lógicas. As pessoas que são orientadas nesse tipo de cultura estão orientadas para o poder, apresentam mentalidade política, assumem riscos e deixam à segurança em segundo plano. A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papéis, onde é muito confundida com a burocracia devido à existência da lógica e racionalidade. As funções e especialidades são os pontos fortes dos pilares dessa categoria, submetidos a uma extrema faixa de alta administração, onde a interação entre ambos é controlada de procedimentos para papéis (descrições e definições), de procedimentos para comunicação e de regras para a solução de conflitos. O ambiente dos indivíduos que se encontram influenciados por esse tipo de cultura é muito seguro e previsível, a ponto de se tornar frustrante para os indivíduos orientados para o poder ou controle de trabalho próprio.A terceira, chamada de Cultura de Tarefa, cujo foco é a orientação para o trabalho ou projeto na organização, apresenta também ênfase na execução do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas, pessoas certas, níveis certos e autonomia. Nesse tipo de ambiente é difícil o controle organizacional, pois o mesmo é mantido pela alta chefia e por meio do desdobramento de recursos, pessoas e projetos.Por fim a última categoria, a Cultura de Pessoa, que é encontrada em organizações cujos indivíduos se prendem aos seus valores e fazem parte do ponto central. Existe nesse grupo uma mútua orientação no sentido de reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas próprias tendências e o que desejam fazer.Ainda de acordo com o pensamento de Handy (1978), a família moderna tende a passar de uma cultura baseada no poder e nos papéis para uma outra baseada na pessoa, com influência compartilhada e divisão de papéis de acordo com a habilidade de cada um.Sethia & Von Glinow (3) enfoca a Administração de Recursos Humanos, em particular o Sistema de Recompensas, através do qual a relação pessoas versus performance produz quatro tipos de cultura. Esses autores assumem o Sistema de Recompensas como uma sólida e imponente ferramenta para administração da cultura na vida diária da organização, sendo uma relação interdependente e mútua entre ambas.A interdependência entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de duas formas:1-a cultura de uma organização influenciando o sistema de recompensas diretamente e através da ação mediadora da filosofia de recursos humanos, e vice-versa; 2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma mediada pela qualidade dos recursos humanos.Dessa maneira as duas variáveis apresentam um comportamento tendencioso passível de alteração recíproca, até que atinjam um estado mútuo de equilíbrio. Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de recompensas é um instrumento efetivo na administração da cultura.Por fim, tem-se a análise de Robert M. Donnelly (4), que enfoca a Influência do Planejamento na criação de valores compartilhados e no grau de estabilidade existente na organização do processo de trabalho, de onde resultariam três tipos culturais. O primeiro tipo é a Cultura Excelente, que é planejada e a missão fica claramente definida para pessoas e Organização. A Cultura Fuzzy (Vaga), está presente onde é constante o hábito de mudanças na equipe dirigente e não se têm a definição de rumo. Em último lugar, a Cultura Awful (Horrível), esteriotipada por constantes crises, existência de enorme confusão e trabalho de pessoas para atender emergências.

Notas: (1) HANDY, Charles. Como Compreender as Organizações, Rio de Janeiro: Zahar, 1978.(2) SETHIA, N. & VON GLINOW, M.A. “Arriving At Four Cultures by Managing the Reward System”. In: KILLMANN et alii, op. cit.(3) DONNELLY, R. “The interrelationship of Planning With Corporate Culture on the Creation of Shared Values”. Managerial Planning, vol. 32, mai.-jun. 1984.2.6- Cultura e Organizações BrasileirasSegundo Geertz (1973), não é uma qualidade e nem um poder que determina o comportamento dos indivíduos. Mas é um sistema de relações e significados que tornam inteligíveis e descritíveis os comportamentos, valores, crenças e princípios dos diferentes grupos sociais.O discernimento de que as organizações possuem, além de um referencial interno, um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao universo cultural peculiar às diferentes nações para constituição de sua própria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das organizações.Como afirma Motta (1997), para conhecer e entender as organizações nos diferentes países é importante conhecer sua cultura nacional. Isto traduz simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade, que caracterizam essas culturas.Na atualidade as empresas são marcadas por decisões que tendem a ser caracterizar por uma intensa interação social, bem como por um envolvimento dos gestores superiores geralmente autocráticos.As decisões brasileiras, mais rápidas e arriscadas, com um número menor de participantes, e fazendo uso de um número igualmente menor de informaçõe, parecem ter maior dificuldade para atingir seus objetivos, comparadamente ao processo decisório inglês (Arruda, s.d.).Apresentando uma discrepância tão grande entre o poder e a distribuição de renda nacional, as organizações brasileiras lembram o passado escravocrata. No Brasil, o operário é o sucessor do escravo, como sugere Caio Prado Jr. (1965).De modo geral, os valores democráticos não são muitos fortes nos âmbitos das organizações. Entretanto, não é democracia, mas também não é autocracia. Tipo algo intermediário ou ambíguo, como muitos traços de cultura brasileira.2.7- Aspectos positivos da influência da Cultura OrganizacionalOs impactos positivos são produzidos na medida em que se percebe que a cultura é manejável no sentido de produzir a otimização dos resultados organizacionais. A produção de comportamentos funcionais que contribuem para que se possa alcançar as metas organizacionais; distinguindo a organização dentre as demais existentes, a cultura permite o desenvolvimento da identidade externa; servindo também de mecanismo de controle social, pois define a realidade com a qual os membros irão viver.Para Weick (1995), a cultura proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de posições e atividades em uma organização, sendo assim uma fonte de alta confiabilidade nas organizações.2.8- Aspectos negativos da influência da Cultura OrganizacionalO conflito ainda existe em torno da possiblidade de se mudar ou não uma cultura não permeia o esfriamento do ânimo e do entusiasmo daqueles que acreditam, e defendem que a cultura não só muda como isso só pode ocorrer de forma planejada. Ainda que o planejamento seja assumido como possível, é consenso entre os adeptos dessa corrente que o processo não é simples, não é barato e não se faz sem provocar alguns traumas como efeito colateral. Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura está conectada com outros elementos que sofrerão alterações, tais como estratégia, estruturas, sistemas de recompensas, habilidades e procedimentos, dentre outros. Tal pensamento ainda semeia que não é qualquer mudança de comportamento que implica mudança cultural.Conflitos internos, resistência à mudança e fortalecimento de uma subcultura, que pode ser desenvolver em outras unidades da organização, resultando em falta de coordenação interna que atinge direta e adversamente as relações externas.3.0- ConclusãoPara enfrentar as constantes cobranças e ameaças existentes neste cenário globalizado e de extensa competição, as organizações devem-se planejar pautadas especialmente na política de mudança cultural. Para isso torna-se necessário um estudo da cultura organizacional dentro do ambiente, de sua influência sobre o comportamento dos funcionários e colaboradores, sem esquecer da esfera dos gestores ou dirigentes. Um processo de mudança cultural bem-sucedido também deve incluir o comprometimento dos que fazem parte do corpo organizacional (os chamados heróis); o reconhecimento da ameaça real no mundo exterior; fazer rituais de transição (elemento-pivô da mudança); treinar novos valores e padrões comportamentais; sempre promover a mudança de dentro para fora da organização; construir símbolos tangíveis da nova administração e garantir que a segurança das pessoas (emprego) está assegurada no procesos de transição.Dentro desse contexto entende-se por mudança cultural é a definição de um outro rumo, uma nova maneira ou postura para fazer as coisas, alicerçada em novos valores, símbolos e rituais.A cultura organizacional influência direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. A ambiência organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce autoridade dentro do sistema. Clima organizacional não é uma vaga analogia meteorológica. É um fenômeno invisível, mas perceptível em toda organização.Desde a década de 60, quando começaram a aparecer os primeiros estudos sobre clima organizacional em empresas americanas, várias foram as correlações feitas entre o clima e outras áreas críticas das empresas, como liderança, motivação, desempenho e cultura organizacional, por exemplo. Mas só recentemente se vem salientando a importância do impacto da cultura e do clima organizacional sobre a qualidade dos produtos, serviços e principalmente nas organizações.Esta nova maneira de compreender o fenômeno deixa clara a necessidade de se ampliar, conhecer melhor e estudar a cultura e o clima organizacional.

Referências BibliográficasBILHIM, João Abreu de Faria (1996). Teoria Organizacional – Estruturas e Pessoas. Lisboa, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas.DONNELLY, R. “The interrelationship of Planning With Corporate Culture on the Creation of Shared Values”. Managerial Planning, vol. 32, mai.-jun. 1984FREITAS, Alexandre Borges de. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: Motta, Fernando C. Prestes e Caldas, Miguel P. (org) Cultura organizacional e cultura brasileira, São Paulo: Atlas, 1997.FREIRE, João (1993). Sociologia do Trabalho: uma Introdução. Porto, Edições Afrontamento.GEERTZ, C. The Interpretation of Cultures. New York. Basic Books Inc. Publishers, 1973.HANDY, Charles. Como Compreender as Organizações, Rio de Janeiro: Zahar, 1978INFESTAS GIL, Angel (1991). Sociologia de la Empresa. Salamanca, Amarú Ediciones.MOTTA, F.C.P. Cultura Nacional e Cultura Organizacional. In Recursos Humanos e Subjetividade. Vasconcelos, J. et all. Rio de Janeiro, Vozes, 1997.PRESTES MOTTA, F. e ALCADIPANI. Jeitinho Brasileiro, Controle Social e Competição. Revista de Admistração de Empresas, vol. 39, n 3. 1999.SETHIA, N. & VON GLINOW, M.A. “Arrinving at Four Cultures by Managing the Reward System”. In: KILLMANN et alii, op. cit.SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.WEICK, Peter L. Sensemaking in organizations. London: Sage, 1995. p. 1- 82FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo: Makron Books, 1991._________________. Cultura organizacional: o doce controle no clube dos raros. In: MOTTA, Fernando e CALDAS, Miguel. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.PRADO JÚNIOR, Caio. A Revolução Brasileira. 7a edição, São Paulo: Brasiliense, 1987.

A cultura organizacional no cenário competitivo

Retirado:
www.htmlstaff.org/xkurt/projetos

Existe uma infinidade de detalhes que poderíamos identificar suas semelhanças da cultura organizacional com o cenário competitivo interno e externo, focado em: liderança, clima organizacional, estratégias, vitórias...Existe uma infinidade de detalhes que poderíamos identificar suas semelhanças da cultura organizacional com o cenário competitivo interno e externo, focado em: liderança, clima organizacional, estratégias, vitórias, equipe, comemorações e histórico. No tema liderança, vimos nos Jogos Olímpicos, uma série de técnicos vencedores que não ganham medalhas e nem participam das comemorações no pódio; não é permitido ir com seu comandado ou com sua equipe comemorar.Percebo que falta comemoração nas empresas e se não tomarmos conta disso será uma eterna batalha diária sem o sentimento de chegada para celebração. Eu vi uma atleta que foi medalha de ouro agradecendo seu técnico "obrigada, obrigada, obrigada". A cena foi muito bacana. Até pensei: e se ocorresse em um esporte coletivo, será que teriam essa força e vibração que presenciei no individual? Seria uma equipe imbatível, pronta para ganhar tudo, seja uma medalha de ouro ou os objetivos estratégicos na empresa.No assunto clima organizacional deu para eu fazer uma correlação entre o mundo empresarial e o esportivo. Aqui, deixo claro que foi muito nítido que não interessa a quantidade de pessoas envolvidas; afinal, na sua grande maioria, a competição era mesmo individual. Fica um ponto de destaque: não importa se na equipe existam poucos integrantes, o clima é um fator diferencial para as conquistas.Nas estratégias, um esquema mal planejado resume em uma falta de objetividade e de satisfação para a conquista do resultado. Nesse momento, surge um assunto importante que, nos Jogos Olímpicos, é aquele momento decisivo e, dependendo da modalidade esportiva, não dá para mudar nada, absolutamente nada. No mundo empresarial, algumas vezes temos a possibilidade de rever as estratégias. Se elas são definidas em equipe, o resultado se torna praticamente imbatível; afinal, todos fizeram um consenso da estratégia.Vitórias. Como é bom vencer! Mas a vitória sem uma estratégia definida, mesmo se o clima organizacional for favorável, nem sempre é tudo. É muito semelhante ao mundo empresarial e esportivo, onde até mesmo nas vitórias fica muito transparente a existência da possibilidade de mudanças buscando a perfeição. Uma derrota no cenário organizacional é um sinal que pode levar à inexistência de uma marca. Veja que interessante como é forte esse tema, que se refere à marca da própria empresa, de um produto, de uma equipe ou da nossa própria história.Como já mencionado, em um esporte individual somado ao técnico pode ser imbatível, afinal, existe nessa relação o planejamento, o sonho, uma decisão. Equipe é muito diferente de time; o que fica evidenciado cada vez mais essa questão. Podemos perceber no mundo esportivo e no empresarial a dinâmica que ocorre de fazer com que se defina a diferença competitiva e que isso possa fazer o resultado vir de várias maneiras em relação de ser mais sofrido ou menos tenso. A melhor forma de se trabalhar com uma equipe é com ética e transparência na relação entre líder e equipe, e vice-versa, que é tão essencial.Comemorações, aqui o mundo empresarial precisava colocar em prática com tremenda urgência o que acontece no cenário esportivo e que nos últimos Jogos Olímpicos -Pequim/2008 - nos mostrou. No mundo empresarial vejo que é um negócio mecânico, aqui faço uma correlação que no cotidiano é como se fosse um treinamento para classificação para Olimpíadas, mas quando acontece uma performance diferenciada uma medalha de ouro, por exemplo, é show. Tem que ser comemorado.Um registro que faço é de que dependendo da situação, uma performance prata - seja ela no mundo empresarial ou no mundo esportivo - deveria ter investimentos para que na próxima ocasião se transformasse em ouro. No entanto, esse tipo de avaliação e feedback acaba caindo no esquecimento.Histórico é uma situação que valoriza e muito nossa vida pessoal e profissional, acredito que na mesma proporção. No mundo esportivo, até mesmo na questão de comunicação e informação, revivemos a história de cada esporte com seu principal esportista, sua marca e seu feito. Isso ninguém tira, nem mesmo o tempo, que é implacável, as novas tecnologias, as indústrias produzindo produtos de maior qualidade, dão a chance para que todos possam bater suas próprias marcas e seus próprios recordes. No mundo dos negócios, não vejo tanta energia assim, até mesmo nas avaliações de performances, que geralmente são realizadas semestralmente, ocorre isso, de se valorizar um acontecimento ou um profissional.Em todas minhas consultorias, um tema que converso muito é que se a partir do momento a própria empresa possui uma ferramenta de gestão, ela mesma acaba não dando o valor necessário para tal. Claro que a avaliação de desempenho é o momento para que haja evidências nos pontos positivos e correção de rota em alguns itens que precisam de investimentos para melhorias.Tenho comigo que um profissional satisfeito é primordial e que se ele está satisfeito e incluso em um grupo, multiplicando as boas práticas, então é decisivo para conquistas seguidas. A empresa precisa valorizar suas ferramentas, atuando para que todos tenham a percepção de estar sendo valorizados a partir de regras claras e definidas. Nosso histórico é uma dos principais valores do nosso currículo profissional e, acima de tudo, pessoal.Os temas acima questionados seriam um investimento no dia-a-dia, para não termos, no final, tamanha desproporção no quadro de medalhas. Ao comparar, como exemplo, uma empresa com suas filiais, e em seu ranking, uma desproporção de performance incompreensível; afinal, possui a mesma marca, qualidade, profissionais treinados, um público semelhante, o mesmo produto.Aqui a resposta para o mundo empresarial é mais difícil de conseguir, será mesmo? Não sei, porque no mundo esportivo podem faltar estratégias, decisão e garra, mas ele sobrevive até outro evento, mas em uma empresa, isso passa longe de acontecer, afinal, a competitividade é diária e o resultado é sempre para ontem. Temos que conquistar uma medalha todo dia, porque se não fizermos alguém estará fazendo, tirando nosso lugar no pódio e influenciando em nosso histórico. Até breve, e boas conquistas!

Autor: Mauro Benucci

Metagerenciamento: Um Modelo De Gestão Baseado No Modelo De Gerenciamento Agil De Projetos

Retirado de:http://www.artigonal.com/negocios-admin-artigos/metagerenciamento-um-modelo-de-gestao-baseado-no-modelo-de-gerenciamento-agil-de-projetos-1230237.html

Todos nós notamos que atualmente o mercado não está mais tão disposto a pagar por qualidade quanto a quinze anos atrás. Na verdade o cliente exige a qualidade a baixo custo, exige que o fornecedor conheça seu negócio e o negócio do seu cliente, exige que a solução, serviço ou produto a ser entregue seja aderente, flexível, robusto e estável. Os tempos são outros, a concorrência aumenta e os modelos de gestão por projetos em alguns mercados se consolida a cada dia como a solução para atingir os resultados pretendidos. Parece quem, enfim, a era industrial passa o bastão para a era do conhecimento.

Exemplos de empresas desta nova era são as muitas empresas de Softwares e soluções de TI. Elas são uma vanguarda no que diz respeito a produtos, serviços. Não apenas por trabalharem com tecnologia, mas por estarem mais aptas a adorem modelos de gestão onde o gerenciamento do conhecimento deve ser utilizado.

Mas por que este é um tipo de negócio tão diferente das empresas do passado? Uma frase que escutei a algum tempo atrás: “empresa de software não tem estoque”.

Sua matéria prima são idéias, conhecimentos tecnológicos e outros conhecimentos específicos relativos aos produtos da empresa além do conhecimento do negócio dos seus clientes: hoje em dia não conseguimos desenvolver nada realmente útil se não obtivermos a satisfação do usuário na prática do negócio.

Por este motivo muitas destas empresas estão buscando novos modelos de gestão dos seus processos e dos seus projetos. Modelos que dão ênfase para o foco aos clientes, mas sem submeter os membros da equipe a qualquer formato de controle autoritário ou de supervisão. Muitas empresas de software (pelo menos as que já perceberam que uma gestão mais sustentável e participativa é urgente para sua sobrevivência!) passam a delegar ao invés de centralizar, buscar a discussão produtiva para sanar os problemas ao invés de apontar alguém como responsável. Por qual motivo? Porque é a decisão mais assertiva a ser tomada! As burocratizações impostas por alguns modelos não tem força de influência na cultura destas empresas. Nelas a pesquisa por novas tecnologias e modelos não se prendem a obrigatoriedades: elas implementam o que é saudável e põem de lado o que não lhes serve para o momento. Estas são as famosas “learning organizations” profetizadas por Peter Senge e companhia. Elas buscam modelos para reter e desenvolver a capacidade de suas equipes em criar soluções cada dia mais avançadas, atrativas e baratas, que agreguem real valor aos seus clientes, fidelizando-os.

Este fato faz com que muitas destas empresas trabalhem dentro de um modelo projetizado de trabalho. Mas qual seria o modelo de gerenciamento de projetos mais viável e interessante?

Temos o PMI e toda a metodologia clássica de gestão de projetos que, por muitas vezes, dá ênfase ao processo e ao planejamento e ao controle em detrimento à execução e a pragmática e assertividade da interação com o cliente (característica do modelo de Gerenciamento Ágil de Projetos).

Prós e contras

O Gerenciamento Clássico de projetos (proposto pelo PMI) faz com que o planejamento seja obrigatoriamente realizado de forma detalhada logo no início. Basicamente tudo estará contido no escopo do projeto (o que será feito e o que não será feito muitas vezes).

Este formato funciona muito bem para a construção de um prédio ou de uma ponte, onde as necessidades de customização não são mandatórias (mesmo que desejáveis). Já para o gerenciamento de uma fábrica de software este modelo pode gerar muito retrabalho, negociações, controles de aceites e por conseqüência gerar alongamento de prazos e desconfiança (Imagine-se recebendo um documento com 180 páginas para ser lido e aceito em uma semana: o cliente não tem tempo de parar sua operação para analisar um bloco de informações tão grande e também não está disposto a correr o risco de aceitar um recurso que não lhe atenderá plenamente): precisaríamos de pessoas chaves do cliente (conhecedoras profundas das regras de negócios e posicionamento estratégico atual e futura da empresa) muito disponíveis e dispostas a participar do processo de criação da solução. Com este envolvimento e participação os próprios usuários se comprometem de forma mais profunda com o projeto e seus resultados do que quando não é valorizado e considerada sua participação ativa. Precisamos também de pessoas com profundo conhecimento dos produtos e da tecnologia envolvida para as customizações, além, é claro, de habilidades de relacionamento e negociação com os envolvidos. O modelo de gerenciamento ágil tem uma perspectiva mais dinâmica de pesquisa e, por envolver muito o cliente, pode apresentar atividades pouco objetivas no que diz respeito a conclusão de entregáveis. Neste não temos um escopo fechado e completamente detalhado mas uma visão (por muitas vezes subjetiva) sobre o que deve ser contemplado no projeto, a especulação sobre possíveis soluções alternativas, novas tecnologias e formas de se chegar aos resultados pretendidos (sempre envolvendo o cliente no aceite destas possibilidades) , a adaptação das soluções planejadas em conjunto, remetendo possivelmente a novos ciclos de especulação e a adaptação até que seja definido o encerramento do projeto após o recebimento e validação das soluções propostas em produção.

Teoricamente parecem ser incompatíveis os dois modelos, mas na prática ocorrem naturalmente muitas vezes. Quando a empresa de TI não é bem estruturada em gerenciamento de projetos (pelo menos nenhuma estruturação visível ou perceptível) ela sente através da sua demanda de trabalho a natural necessidade de organizar equipes e pacotes de trabalho que identifiquem as necessidades dos clientes (em menor grau de detalhamento inicialmente e depois gradativamente melhorando suas forma de solicitar desenvolvimentos, customizações, manutenção e suporte). Os serviços podem ser neste caso naturalmente planejados dentro de períodos curtos (dias ou semanas) para que o coordenador tente antever a necessidade de alocação e capacidade de produção de seus recursos (desenvolvedores, analistas e consultores) – quase como fosse um projeto semanal de tarefas e atividades. Neste caso não existe a possibilidade de determinação de encerramento destas atividades muitas vezes e por isso deixam de ser tratados como mini-projetos (de desenvolvimento) e passam a ser tratados como serviços (de manutenção/suporte).

Dificuldades nos dias de hoje

A demanda por customizações cresce a cada dia. O cliente não quer muitas vezes se adequar a processos pré-determinador, rígidos e pouco aderentes a realidade e maturidade da empresa cliente. Atualmente é entendido e aceito que um pequeno distribuidor (por exemplo) pode ter um processo muito distinto (e não apenas simplificado) em comparação a um grande distribuidor, pois a vertical de negócio já não é suficientemente flexível nos sistemas atualmente existentes para atender a todas as necessidades (e quando são flexíveis passam a ser por muitas vezes complexos, confusos, utilizando termos e conceitos que podem ser diferentes dos utilizados pela cultura no cliente).

Já está claro que o cliente precisa de aderência de suas das regras de negócios (implícitas e explícitas) ao sistema de gestão a ser adotado. A dificuldade que surge em primeiro lugar é o fato de que as pessoas chaves no cliente e outros envolvidos nem sempre conhecem de antemão a solução desejada. Elas tem uma idéia funcional genérica que não chega ao nível de tratamento das informações de entrada e saída de cada processo. Fora isso, a cultura da empresa pode adotar formatos e termos específicos diferentes dos academicamente aceitos e utilizados.

Ocorre também muitas dificuldades de compreensão ou incompatibilidade de significados entre termos como “tipo de pedido” e “operações fiscais” ou “Pedido de clientes” e “Ordens de Vendas”, ou “Orientação à compras”, “Planejamento Logístico” e “Demanda de Suprimentos”. Este alinhamento é necessário entre pessoas com perfil de gestão e negócios e algumas vezes com perfil técnico/especialista.

Além disto o gerenciamento de mudanças torna-se um complicador ao invés de ser uma forma de facilitar a definição sobre o que está e o que não está dentro do previsto ao escopo. Como o escopo é subjetivo (uma visão orientadora sobre as funcionalidades a serem contempladas apenas) não se caracteriza facilmente uma mudança de escopo mas sim uma nova definição específica de customização. Neste caso SLAs podem ser perigosamente danosas.

Qual é a saída?

Depende! Uma forma entre a clássica e a ágil que, adequada pelo bom senso de cada empresa, solução e negócio seja mais aderente a cultura da empresa. Abaixo uma proposta de associação entre práticas clássicas e o modelo ágil de gerenciamento:

- Levantar e mapear de forma macro todos os processos buscando definir um escopo de funcionalidades;

-Definir os processos prioritários e mapeá-los, entender como funciona o cliente e como seus usuários trabalham;

-Sugerir baseando-se nestas informações as soluções que devem ser criadas (em consenso com os usuários chave, gestores e patrocinadores);

-Formalizar a proposta de solução (que pode ser chamada de solicitação, especificação ou customização) e colher o aceite dos envolvidos;

-Detalhar esta especificação funcional juntamente com a área de desenvolvimento (analisando a viabilidade dos requisitos solicitados). Caso seja necessária alguma alteração no escopo desta especificação, levar os pontos críticos aos usuários para nova rodada de criação, negociação e consenso;

-Desenvolver os recursos solicitados, inspecionando a programação e homologando o recurso (primeiro internamente, depois com apoio dos próprios usuários.

Assim a empresa ganha em produtividade de entregáveis, já que as soluções serão realizadas por processos. O entendimento do negócio do cliente é valorizado e os usuários chaves envolvidos se comprometem para a virada do sistema. As margens de lucro ficam mais controláveis e projetos de valor fechado não viram bichos de sete cabeças.

Conclusão: soluções flexíveis e dinâmicas (pela grande capacidade de produção de customizações como é o caso do Microsoft Dynamics AX com seu desenvolvimento orientado a objetos são uma excelente saída quando o assunto é agilidade, conectividade e aderência, se os projetos de implantação forem coordenados por empresas competentes em gerenciamento de projetos.

Espero ter auxiliado com um novo olhar sobre desenvolvimento e implantação de sistemas e seus vários modelos de gerenciamento de projetos. Quem sabe os novos modelos não criem empresas únicas preocupadas com os clientes e suas necessidades.



Kleiton Kühn
kleitonkuhn@hotmail.com

http://kleitonkuhn.blogspot.com/

Pirâmide das Necessidades Humanas de Maslow

Fonte: Alberto Pinto Espanhol
Endereço: http://csgois.web.interacesso.pt/MGFV001MASTER/textos/33/120_texto.html

A aprendizagem organizacional e a educação corporativa

A boa educação corporativa não ensina só a apertar botões. A corporação gera o emprego, paga o salário, desenvolve o conhecimento, aperfeiçoa as habilidades, educa e capacita para uma realidade onde o discurso e a prática andam juntas.

Segundo Davenport e Prusak, no livro “Conhecimento Empresarial”, aprender em organizações significa testar nossa experiência e transformá-la em conhecimento acessível a toda Organização.

Conhecimento em organizações é “uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.”

Em adição entendo a Educação Corporativa como formar e desenvolver profissionais, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem corporativa contínuo para alinhar as competências individuais às competências institucionais e transformando o conhecimento em valor agregado aos produtos e serviço da empresa.

Em resumo a Educação Corporativa é um dos processos práticos de aplicação da aprendizagem organizacional.

Hoje os cursos superiores de tecnologia, como exemplo, tem uma grade curricular voltada para a preparação daquilo que o mercado esta carente. Em nível universitário, tem durações de dois ou três anos e procuram seguir o atual modelo americano de curta duração e especificidade requerida de mercado.

O aluno adquire conhecimentos em uma área de saber e parte mais cedo para o mercado onde adquirirá as habilidades complementares e desenvolverá atitudes práticas de um ramo de negócio ou que exija competências específicas.

Se este aluno der a sorte de iniciar sua carreira em uma empresa de ponta que possua uma Universidade Corporativa, as ditas habilidades e atitudes específicas desta organização lhe serão transmitidas e rapidamente terá condicões de estar formado do jeitinho que o mercado precisa dele.

A idéia é muito boa!

Hoje nos EUA cerca de 50% dos matriculados em cursos universitários o estão em cursos de curta duração. Soma-se a isto que lá , continuada a expansão atual da Universidades Corporativas, se prevê-se em 2010 que numericamente se tenha mais Universidades Corporativas que Universidades Tradicionais.

Acredito que este modelo, depois de devidamente tropicalizado, mostrará uma luz no fim do tunel para os atuais entrantes no mercado de trabalho que, em função do alarmante nível de desemprego, não estão hoje sequer conseguindo enxergar o tunel.

Em áreas cuja velocidade de renovação do conhecimento é muito alta, o ensino universitário tradicional de cinco anos(60 meses) já se desatualiza totalmente em 18 meses.

O saber geral das várias expressões culturais nunca acabará. O que muda e a forma de se adquirir competências. O ensino superior de curta duração pressupoe a educação continuada após conclusão do curso.

O conhecimento universal não precisa e não deve ser unicamente em salas de aula. Outras formas de ensino e aprendizagem hoje disponiveis devem ser utilizadas e desenvolvidas.

A Educação e Aprendizagem Corporativa são voltadas ao alinhamentos das competências humanas com as competências essenciais do negócio. Sonhos pessoais e necessidade de maior competitividade podem e devem andar juntos.

Trabalhabilidade é chave neste momento do mundo globalizado onde tempo é dinheiro, qualidade é fundamental e competitividade é fator de sobrevivência.

A Educação Corporativa não preconiza a extinção do Ensino Tradicional. Pelo contrário, as grandes Universidades Corporativas do mundo tem como principais parceiras as Universidades Tradicionais.

A boa Educação Corporativa não ensina só a apertar botões. A corporação gera o emprego, paga o salário, desenvolve o conhecimento, aperfeiçoa as habilidades, educa e capacita para uma realidade onde o discusso e a prática andam juntas.

Considerando resumidamente os fatores e características básicas de cada tipo de ensino/educação:


1.COMPETÊNCIAS
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL desenvolve as competências para o mercado de trabalho genérico, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA foca as competências essenciais do negócio específico.

2.APRENDIZAGEM
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL é baseada em sólida formação conceitual e universal, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA calca-se nas práticas e estratégias de um ramo ou setor de negócios.

3. SISTEMA EDUCACIONAL
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL é formal e acadêmico, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA se fundamenta na gestão de competências e na formação profissionalizante.

4.ENSINAMENTO
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL desenvolve crenças e valores universais, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA se preocupa também com crenças e valores da empresa e do segmento de mercado onde atua.

5.CULTURA
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL desenvolve cultura só acadêmica, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA desenvolve também a cultura organizacional

6.RESULTADO
Enquanto o ENSINO TRADICIONAL forma cidadãos para a comunidade genérica, a EDUCAÇÃO CORPORATIVA forma cidadãos competentes para o sucesso da empresa, dos clientes, fornecedores, empregados, acionistas e comunidade setorial onde atua.

O que nós queremos dos futuros profissionais e cidadãos é desenvolver-los sim para a Trabalhabilidade, para o trabalho e não para o cada vez mais raro emprego.

Essa educação voltada para a necessidade prática de mercado, socialmente responsável, não aliena o indivíduo e nem busca reproduzir doutrinas e valores retrógrados, busca sim formar cidadões capazes de produzir e viver com dignidade e principalmente trabalhar e aplicar na prática aquilo que aprendeu.

- Nos tempos atuais, que empresa produtiva (Indústria/Serviços) contratará um acadêmico com uma sólida formação conceitual e universal e uma competência genérica fabulosa, mas no qual terá que investir durante dois anos em formação específica e de negócios? Porque esta mesma empresa já não propicia o desenvolver das competências de seus mais habilidosos colaboradores ou da comunidade que ela está inserida?

Fonte: Carlos Rodrigues
Endereço: http://www.administradores.com.br/artigos/a_aprendizagem_organizacional_e_a_educacao_corporativa/33886/

Utilização do Endomarketing como recurso estratégico para melhoria da produtividade.

Por: José Geraldo Gaurink Dias

Os tempos estão cada vez mais difíceis. A competição acirrada aliada à Globalização obriga as empresas a tomar decisões rápidas, porém, nem sempre adequadas.

Uma das primeiras medidas que algumas empresas tomam é diminuir o gasto em treinamento e desenvolvimento esperando retorná-los mais tarde, quando as coisas começarem a melhorar. Porém, a lição de casa precisa ser feita, e a empresa que implanta uma base de valores sólida e consistente consegue manter os empregados e ainda sair na frente dos concorrentes.

Como fazer isso?

Bem, vamos começar com uma definição simples do Endomarketing.

“...ações de Marketing para o público interno - FUNCIONÁRIOS - das empresas e organizações” (Bekin, 1995: XVII).

O grande desafio do Endomarketing é proporcionar aos empregados uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade.

Avaliando grandes empresas que implantaram o processo de Endomarketing (mesmo implantando parte do processo), observamos que os ganhos de produtividade foram enormes. Basta verificar no “Guia das melhores empresas do Brasil para você trabalhar”, da Revista Exame. Comparando os dados atuais das empresas com os dados de anos anteriores, podemos identificar grandes mudanças, mas, se verificarmos com mais profundidade e acompanharmos as empresas, notaremos o quê realmente mudou.

A comunicação ficou mais clara, os empregados têm mais liberdade para expor suas idéias, os níveis hierárquicos foram simplificados e os empregados chegam a seus gerentes com mais facilidade.

A horizontalização chegou, e com isso, os empregados sentem-se mais seguros para tomar atitudes, pois conhecem muito mais a empresa que trabalham, a missão, visão, enfim, estão mais preparados para fazer a empresa crescer e a empresa também está preparada para permitir o crescimento e desenvolvimento de seus empregados, agora chamados com orgulho, de colaboradores.

O conhecimento do nível de escolaridade dos empregados e da cultura da empresa permite buscar e promover treinamentos que serão mais aproveitados pelos empregados, traduzindo em ganho de produtividade. Isso é um dos pilares do Endomarketing. Conhecer os valores dos empregados, respeitar a cultura da empresa, proporcionar um bem estar geral que condicione a um nível de satisfação e motivação e ainda, se transforme em ganhos reais de produtividade.

Melhorar o nível de escolaridade, treinar, diminuir o turn over, promover melhorias na comunicação interna e externa, incentivar os empregados a produzir trabalhos que reduzam custos e ainda manter os empregados satisfeitos é uma tarefa muito difícil para as empresas, mas, se o trabalho for levado a sério, partir da diretoria e contaminar os empregados de menor escalão, os ganhos serão enormes a médio e longo prazo.

O processo de implantação e consolidação do Endomarketing requer persistência, apoio do pessoal da área de Recursos Humanos, Marketing, Operacional, e, acima de tudo, da Diretoria. Os ganhos são imediatos, mas os resultados operacionais virão a partir do segundo ano de implantação.

O gerenciamento do processo deve ser constante e os ajustes devem ser imediatos, para coibir falhas futuras. Um grupo deve coordenar o processo e formar multiplicadores nas diversas áreas da empresa, avaliando e implementando melhorias de acordo com a necessidade de cada área.

O processo deve ser feito em etapas, e a cada etapa, o programa deve ser reavaliado para então continuar na etapa seguinte. Alguns programas de primeira etapa poderão ser consolidados na etapa seguinte, mas devem estar em andamento.

Vale ressaltar que, após a implantação da base de valores e consolidação do processo de endomarketing, todos os programas de melhorias operacionais ficarão mais fáceis de implantar, porque os empregados já estarão mais comprometidos com os resultados da empresa; e nessa etapa começam a aparecer os resultados concretos e visíveis pela Diretoria. Os custos de fabricação tendem a cair, pois cada empregado estará comprometido em promover melhorias operacionais, que gerarão redução de custos, e, cada redução no custo de produção pode gerar mais lucros para a empresa.

As empresas no Brasil deveriam conhecer mais o processo de endomarketing e suas etapas de implantação, para depois, implantarem programas de qualidade e melhorias operacionais. O desconhecimento das etapas de implantação pode fazer todo o processo fracassar, e a empresa perder a credibilidade junto aos seus colaboradores.

Um acompanhamento de todo o processo por um grupo de colaboradores das diversas áreas da empresa proporcionará um conhecimento profundo das reais necessidades dessas áreas e ajudará a traçar o planejamento e gerenciamento do processo de Endomarketing.

Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será muito mais abrangente. Basta perceber o que os empregados dizem das empresas classificadas pela revista Exame como melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela também serão bem aceitos pelos seus clientes.

Fonte: http://www.endomarketing.com/artigo11.htm

Motivação e Cultura Organizacional

A motivação é o conjunto de processos que dão ao comportamento uma intensidade, uma direção determinada e uma forma de desenvolvimento próprias da atividade individual. Na semiologia, a relação de semelhança (lógica ou analógica) que pode ocorrer entre o significante e o significado.

A motivação na cultura e comportamento organizacional tem como característica, estimular a intensidade dos esforços dos indivíduos para atingir as metas, onde os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais devem ser alinhados para que os indivíduos bem como as organizações alcancem resultados e satisfações.

Da mesma forma, a motivação, encoraja potenciais colaboradores a ingressar na organização e encoraja a colaboradores a permanecer na organização.

Concomitantemente, a cultura organizacional é o modo de vida da organização, como idéias, crenças, costumes, regras e técnicas.

Fonte: Motivação - http://www.coladaweb.com/admmaterial/motivacao.htm

Diagrama - CO

“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com seus problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.”
(Schein, 1984)

Cultura Organizacional - Infográfico sobre o conceito

Fonte: Universidad de Léon - (Programa de Mestrado em RH e Gestão do Conhecimento).

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional.

Cultura organizacional ou teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis:

1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.;
2) a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;
3) o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.; e
4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada no gerenciamento de processos e de pessoas.

Cultura Organizacional

A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas crenças e explica o mundo. Empresa é uma organização baseada em normas, visa a dominação do mercado por meio de vendas de bens e serviços, para esse fim é necessário ajustar-se aos stakeholders, ou seja; as pessoas mais envolvidas ou interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, funcionários, fornecedores, associações, concorrência, sindicatos, etc. Em toda organização existem códigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis são burladas, e isso pode comprometer o andamento da própria empresa. Criou-se então a cultura organizacional que tenta ajustar as manifestações de cultura, já que é difícil modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos, dentro das organizações. Os problemas importantes são:

1-NÍVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade de níveis diferentes, refere-se tanto às crenças e pressupostos, ao funcionar interno, quanto à forma como a organização encara os problemas do ambiente externo.
2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os produtos, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de recrutamento, socialização e recompensas.
3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas.
4-IMPRESSO: raízes históricas têm grande peso na administração presente e futura das organizações.
5- POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa. Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos.
6-PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da mesma empresa.
7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.

As Mudanças e a Organização

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O D.O. parte de conceitos dinâmicos como estes apresentados abaixo:

Conceito de Organização

Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo:

Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)

• A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2
• Relacionamento do tipo autoridade e obediência• Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida
• Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas
• Tomada de decisões centralizada
• Controle rigidamente centralizado
• Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade
  
  

Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.)

• A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
• Confiança e crença recíprocas
• Interdependência e responsabilidade compartilhada
• Participação e responsabilidade multigrupal
• A tomada de decisões é descentralizada
• Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
• Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas
  

Conceito de Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Além da cultura organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

Conceito de Mudança

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser endógenas ou exógenas à organização:

1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).

2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.

Conceito de Desenvolvimento

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança:

1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)

2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)

3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

Fases da Organização

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas:

• Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada.

• Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais.

• Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.

• Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho.

• Fase de Reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.

Críticas as estruturas convencionais

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes:

1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.

2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado.

3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização.

4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.

Desenvolvimento Organizacional

O que é Desenvolvimento Organizacional?

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

Pressupostos Básicos do D.O.

A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O.
Vejamos abaixo:
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.

3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.

6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.

7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.

9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.

10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente etc.

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

Modelos de D.O.

O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais, comportamentais.

1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são:

• Mudanças nos métodos de operação
• Mudanças nos produtos
• Mudanças na organização
• Mudanças no ambiente de trabalho

2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes:

• Desenvolvimento de Equipes
• Suprimento de Informações Adicionais
• Reuniões de Confrontação
• Tratamento de Conflito Grupal
• Laboratório de Sensitividades

3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.

Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Postado por: Luiz Carlos S. Filho

CO - Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional

1.Importância das organizações no mundo moderno: As organizações exercem uma função considerável na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes organizações, ou em grupos na mesma organização, incentivarem a produtividade, bem como respostas rápidas as estratégias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas , culturais,tecnológicas e políticas.

2.Conceito de CO: Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no ambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.

3.Propósitos: As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicação, previsão e controle do comportamento humano. A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos. A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.

4.Características Identificadas:

*Elemento de importância crescente na formação do administrador (Visão da administração como processo: Estudo de pessoas, grupos e interações nas estruturas organizacionais e interorganizacionais).

*Uma ciência aplicada.

*Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração entre outras disciplinas.

*Representa a convergência gradual das diversas escolas de pensamento.

*Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento técnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais).

*Voltada para quatro tipos de comportamento: Produtividade, absenteísmo, rotatividade e cidadania organizacional.

*Preocupada com a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia.

5.Variáveis: As principais variáveis são: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de trabalho, planejamento, habilidades interpessoais.

6.Principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos:

*Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa(GESTÃO DA QUALIDADE:Satisfação constate do cliente mediante o aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais).

*Melhoria das habilidades humanas:Motivação,liderança, treinamento, satisfação com trabalho, avaliação de desempenho,comunicação eficiente,etc.

*Administrando a diversidade da força de trabalho: Um dos desafios mais importantes e abrangentes. Diz respeito à raça,etnia , sexo dos participantes, mulheres, negros,deficientes físicos,idosos, e homossexuais.

*Respondendo à globalização: Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas(Qualificação, compreensão cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura).

*Fortalecendo as pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionários, equipes autogerenciadas .

*Estimulando a inovação e a mudança: Organizações Bem sucedidas precisam encorajar a inovação e dominar a arte da mudança para expressar sua competitividade , ou estarão fadadas à morte. Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e da mudança ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos é estimular a criatividade e a tolerância à mudança. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idéias e técnicas para ajudar na realização desse objetivo.

*Lidando com a “temporariedade” : Os executivos e os funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade, o estudo comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudança contínua para a superação da resistência à inovação e para a criação de uma cultura organizacional voltada para ela.

*Ajudando os funcionários a alcançar o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional:Atenuar a confusão entre a vida profissional e a pessoal. teletrabalho, maior flexibilidade para q possam compatibilizar os assuntos profissionais e pessoais. Comportamento organizacional concede diversas sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho q ajudem o administrador a enfrentar esses conflitos.

*Declínio da lealdade dos funcionários: Terceirização, alterações na remuneração,entre outros contribuíram para reduzir a lealdade dos funcionários.

*Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e manter a competitividade global das orgs.

*Melhorar o comportamento ético: Criar um clima eticamente saudável para seus funcionários no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mínimo de ambigüidade em relação ao que se constitui em comportamentos certos ou errados.

Considerações:

*Estudo do comportamento organizacional importante para o gestor geral.

*O gestor de Rh deve estar atento ao comportamento organizacional.

*O foco do comportamento organizacional : Ser Humano Uno e Múltiplo

*Evolução do mundo+ Evolução dinâmica e gradativa das organizações = Comportamento Organizacional.

Fonte: Graduação.(http://www.administradores.com.br/artigos/comportamento_organizacional_principios/13911/)